国企转型必看！打造生产性服务平台的“134”实战法则：1张蓝图、3个步骤、4个原则，避开十大误区，精准赋能产业集群
金秋十月，桂香江城。2025年10月30日，由万联网主办，简单汇、志豪链云、享宇科技、山东和力供应链等合作伙伴以及万联供应链新质发展智库的鼎力支持的“2025数智供应链赋能地方产业高质量发展论坛”在湖北武汉隆重召开。
大会聚焦“反卷·重构·提质”这主题，邀请了近20位圈内领军企业、实战专家/大咖、行业老炮儿，通过12场主题演讲、1场圆桌对话、以及晚上的商务交流对接晚宴，带大家一起交流学习、打开视野！论坛汇聚了政府机构、学术专家、产业龙头、金融机构及科技服务商等200余名行业精英，共同探讨数智时代下地方产业高质量发展的新路径。
此外，论坛上还发布了《数智供应链赋能地方产业高质量发展白皮书2025》（转发此文至朋友圈保留1天可凭转发截图找客服免费领取电子简版白皮书：19168536275），该白皮书重点针对地方政府、地方国企、供应链公司、金融机构、科技公司等生态各方，在落地数智供应链赋能地方产业高质量发展过程中常遇到一系列难题，收录了十堰、荆州、宜昌、阳新、彭州、冠县、宜都、九江、湛江、厦门等地方商贸、城投、园区、物流、金控类国企在供应链层面的创新模式与实践案例，带大家找准适合自身转型升级的路径与模式。
论坛现场，拥有20多年大宗供应链实战经验、国内产业互联网及供应链金融资深专家黄贵生老师围绕“产业集群生产性服务平台的搭建方法论与常见的误区”这一主题做了深入分享。
黄贵生老师结合自身实践，系统阐述了搭建产业集群生产性服务平台的方法论与常见误区，其核心框架可概括为“一张蓝图、三个步骤、四个原则、两个关键”。他认为平台建设需围绕“打造有竞争力、高性价比的产品”这一核心诉求展开，通过“上帝视角看全产业链、深入理解产品构成与成本、小切口试错并打爆突破口”三个步骤稳步推进。在此过程中，必须坚持四大原则：合并同类项以获取规模效应、共享资源以消灭浪费、秉持冠军思维打造优势单品、并以数据驱动作为底层支撑。同时，整个建设应从贸易切入，逐步推动工厂数字化，最后基于数据进行全面重构。
黄老师还重点强调了实践中需警惕十大常见误区：包括调研不足流于表面、过度关注模式创新而忽视产品本身、错选流程型或高精尖产业集群、缺乏行业领路人、数字化建设超前于业务、不会精细化算账、忽视产业共同体建设、陷入资金解决思维、抱有普惠幻想而非扶持优势产能、以及轻视能带来20%-30%效益提升的产业科技应用。唯有规避这些陷阱，国企主导的平台才能真正成为推动区域产业升级的赋能者和引领者。
以下为讲演现场速记，仅供行业人士学习参考（有适当修改）：
黄贵生：由于我更多侧重于实践，今天的演讲也验证了我过去许多的判断。去年年初我写过一篇文章，从去年到今年，越来越多的地方国企开始朝这个方向转型。目前我正在推进三个项目：一个是消费品产业集群，一个是绿色能源集群，很快还将启动一个园区集群项目。这些项目基本都由国企或政府主导，旨在推动本地产业升级与转型。因此，从去年至今我们明显感受到，传统模式下“资金驱动”已不再是核心，合规问题虽然一度被频繁讨论，但今年下半年以来也逐渐淡化。由于时间有限，关于合规问题我不再赘述，接下来我将简要介绍方法论，并重点分享我们在实际操作中遇到的问题。
产业集群服务，可以概括为“一张蓝图、三个步骤、三个阶段、四个原则”。
01、一张蓝图
目前，大多数产业集群都面临一个普遍问题：对上缺乏溢价能力，对下缺乏涨价空间——这几乎是共性现象。从去年至今，我调研了超过二十个产业集群，有的进行了深度服务，有的仅做了初步调研，情况基本相似。
我们提出的“蓝图”，核心诉求是：无论采取什么模式，产业集群所生产的产品是否具备竞争力和性价比？是否足够好、价格合理、更具市场竞争力？
围绕这一诉求，无论平台叫什么名称，重点要做三件事：
第一，建立供应链平台。除了传统的物流与交易环节，还要加入“云工厂”模式。大多数产业集群仍以制造业为主，如何与工厂深度结合并提供服务是关键。
第二，推动科技创新。我过去长期从事大宗商品贸易，2019年后转向制造业。在这个过程中我发现，数字化对中小企业的实际作用有限——客观来说，中小企业并不迫切需要数字化。数字化能为企业带来的降本增效，能达到5%已属非常不易，而设备、工艺或配方方面的创新，却可能带来20%以上的效益提升。因此，我们应重点推动科技创新与应用，从制造蓝图出发，目标是打造高性价比的产品。
第三，云工厂。大部分的集群主要还是制造业，云工厂与制造业的结合，关键在于“服务化”与“有序化”。
在推进过程中，首先要明确出发点：为什么要做这件事？这一点至关重要。我目前操作的三个项目，每个的初心都不同，因为背后政府领导的诉求不同。例如，广州的绿能项目旨在打通整个产业链条，将港口区域打造为核心节点。因此，明确市长、书记等领导的期望非常关键——是做增量、提质、降本还是增效？我们必须将政府诉求与企业实际需求相结合，落实到具体的服务中。
02、三个步骤
接下来是“三个阶段”：
第一步，以上帝视角审视全产业链。必须了解该产业集群在全国乃至全球的地位，绘制产业链地图。如果连产业链都理不清，如何提供端到端的服务？
第二步，理解产品如何制造，掌握其成本与费用结构，找到切入点。要清楚产品的主要材料、关键工序、哪些环节可以降本增效。有些工序可以共享，有些可以集中化——这都是优化的重要方向。找到小切口，这是最具挑战的一步，不同出发点对应的切入点完全不同。从我去年到今年的经验来看，每个产业集群的切入点都不同，不存在通用方案。我们只能在某个大方向下不断试错。
第三步：“勘探”实验，打爆破局点。千业千面，需要多支小分队不断试错才能找到合适的切入点。打动客户的往往不是一开始设想的东西，不是某些宏大的服务而可能是小的服务、小的环节、小的设备，从小的服务切入到最终想实现的宏大蓝图。同时，要整合关键服务，形成平台壁垒。当单点服务（如物流）成功后，应迅速叠加其他关联服务，形成服务矩阵。
总结来说，三个步骤是：从上至下看懂产业链，理解局部构成，然后通过试错找到可行路径。这种方法是在实践中摸索出来的，而非凭空设计。
接下来，就是我们打造平台的四个原则“四个原则”包括：
第一，合并同类项，集中服务，取得规模效应。产业集群中的企业需求具有共性，同质化竞争普遍。我们要通过集中备库、集中能耗管理、绿色环保、出海服务等实现规模经济，这些业务单家企业做不经济，但平台做就具备优势。
第二，共享资源，消灭浪费，减少损耗。通过模式或产品创新，找到并消除浪费环节。
第三，冠军思维。重塑协同，有意识地在集群中打造冠军工厂、冠军工序或冠军产品。我们不可能服务所有企业，但可以对有潜力的企业进行重点赋能。
第四，数据驱动，建立产业集群底层运营模型。数字化是基础，没有数字化，很多工作无法开展，但数字化又不能过早推进。它应作为底层支撑，而非先导。
03、四个原则
四个原则依次是：合并同类项实现规模优势、消灭浪费、打造冠军，底层是数字化。
推进生产性产业互联网服务平台建设的三个阶段则通常从贸易切入，逐步联动工厂（智能制造），最终实现数据整合。这是一个渐进过程，难以跨越。
我们要把自己视为整个产业集群的“总董事长”或“总厂长”，思考如何优化配置集群内企业资源。
这其中，两个关键成功要素是：
1、找到行业引路人。进入任何一个行业，都必须寻找该领域最有经验的专家。他们不一定愿意合作，但我们可以通过行业协会等渠道，找到真正懂行的人共同探索。绝不能仅凭自身经验盲目推进。
2、构建产业共同体。这项工作具有集团性质，仅靠自身难以完成。我们需要整合政府、金融机构、企业等资源，设计合理机制，让各方有钱出钱、有力出力。特别是在起步阶段，必须依靠初始产业共同体突破临界点，否则很多项目未达临界点就已失败。
05、十个常见误区
最后，关于产业集群“生产性服务平台”搭建常见的误区或者操作问题，我认为主要有以下十点：
第一，走访了一圈一直没找到切入点。很多投资者或团队调研企业数量不够，深度调研至少应覆盖集群内10%以上的企业。只有深入一线，与工人、一线人员交流，了解产品制造的全流程，才能形成有效解决方案。同时，需要足够的样本点，从供应链四流、产品工序、产业科技等角度分析，要设计好产业集群调研问卷。我在常州做集群时，走访10家企业仍无头绪，20家时开始有感觉，50家时基本摸清情况。总之，解决方案永远在一线，而非凭空想象。
第二，关注模式创新多于关注产品。供应链从业者常陷入模式创新，但模式本身并不重要，关键是要能产出好产品。我们应回归产品本质，围绕如何帮助企业打造高性价比产品展开。要明确集群内销量最大的产品是什么，集中资源服务这些产品，通过流程、工序、工艺优化，实现价格优势。
第三，选错产业集群。解决方案是优先选择离散型产业集群，其优势主要有以下几点：第一，离散型制造生产过程的“模块化”特性，多工序由多个工厂完成，与生产性服务“可分割”的本质高度契合；第二，离散型产业集群内大量中小企业并存，其多样化、共性化的服务需求为平台提供了广阔的市场基础和明确的价值切入点；第三，离散型制造对计划、调度等信息系统的天然依赖性，为其接受和融入更高级的平台化服务奠定了认知和技术基础；第四，其网状的供应链结构对协同效率的迫切需求，使得服务平台成为一种刚需。综上，“平台接单、按工序分解、多工厂协同”的模式，有效整合了分散的产能与需求，完美契合了《深入推动服务型制造创新发展实施方案（2025—2028年）》的政策导向。
离散型制造业更适合平台服务，因为其工序分散、跨区域协同难度大；流程型制造业则较难切入。应选择传统产业，避免高精尖领域。传统产业集群历史久、需求明确、空间大；新兴集群则风险高、规模难起。
第四，缺乏行业领路人。没有懂行的人带路，进入新行业成本极高。要找到行业老炮，找到行业引路人，解决不懂行的问题、认知、人脉、学习成本，引入产业合伙人机制，将资深行业专家纳入核心团队或决策顾问体系，大幅降低学习成本，缩短探索周期。
第五，数字化建设超前于业务。这是常见错误——业务未动，系统先建。我曾见某企业数字化大屏很漂亮，但数据来源、结构一无所知。不能“自动采集数据”的数字化系统都是无效的，大家要坚持业务先行，通过业务闭环建立数据的闭环（足够的维度、密度、厚度、长度）。
数字化应分三层推进：产品层（原料、设计、制造、销售等）、服务层（订单匹配、产能预售等）、数字层（产业智能体）。数字化应在具备一定规模后再深度推进。
第六，不会算账。要能分析企业成本结构，找出成本最高的环节——是原料采购、地租还是配置不合理？通过供应链管理，从时间、空间维度找到找到哪些环节可以中央化，那些环节可以去掉、改变成本费用结构。例如，某仓储企业通过优化配送路径，减少一次货物移动，显著降低成本。任何移动都增加成本，能减少一次就是进步。
第七，忽视产业共同体建设。单打独斗，未能有效整合外部合作伙伴，平台容易成为国企的“独角戏”。因此，要树立“群主”思维，通过成立“产业共同体”等形式，聚合产业链上下游资源，建立“共建、共治、共享”的生态规则。比如，省地共建、比如行业专家共建等，吸引各类资源方参与，特别是行业老炮儿——他们经验丰富，对行业衰退痛心疾首。通过授予荣誉职位（如理事会理事长），激发他们参与热情，借助他们的经验推动项目。
第八，以资金思维解决问题。制造业集群通常不缺钱，资金并非核心驱动力，要把金融业务与采销、制造管理融合。我们不应给企业留下“资金解决商”的印象，否则后续工作难以开展。
第九，普惠思维误区。做集群不是要让所有企业都受益，而是团结优势产能，淘汰落后企业。我们应组建最强供应链，打击那些打价格战、生产劣质产品的企业。
第十，不重视产业科技。产业科技是提升利润的关键。我们应成为科技创新的“路由器”，寻找已完成中试的技术，在集群内转化应用。一旦成功，利润将显著提升。供应链优化空间有限，数字化效益也有限，而技术革新可能带来20%-30%的效益提升。我们要链接科研机构，将集群作为技术试验场，推动技术转化并形成专利。
以上即为我提出的“一张蓝图、三个步骤、三个阶段、四大原则、两个关键点、十个常见问题”，也是我近年来在产业集群服务中的实践总结。
我相信未来一定会涌现出一批由国企主导的、成功的生产性服务平台标杆案例。目前已有许多地方国企主动寻求转型，率先完成思维转变、成功构建起平台生态的国企供应链公司，不仅将彻底摆脱传统模式的束缚，更将成为“十五五”期间区域经济的“赋能者”和产业升级的“引领者”。
谢谢大家，祝各位事业成功！
来源：万联网，“2025数智供应链赋能地方产业高质量发展论坛”现场速记，未经嘉宾审阅，内容有适当删改。
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