国企供应链的“钟摆困境”：上半年收缩、下半年冲量，这个怪圈循环怎么破？

如果你在国企供应链公司干过，下面这个场景一定不陌生：

年初，集团压下来一个翻番的营收指标。业务部门摩拳擦掌，到处找项目、抢客户。风控部门严阵以待，逐笔审核、层层把关。结果上半年业务推进缓慢——要么是项目被风控毙掉了，要么是审批流程走下来黄花菜都凉了。半年过完，一看业绩，离目标还差一大截。

集团急了。下半年开始施压：“别管那么多了，先把量冲上来！”风控开始松绑，一些“差不多”的项目过了，一些“以前不敢碰”的客户也放了。业务量是上去了，但风险也悄悄埋下了。等到年底一复盘，坏账冒出来了，审计发现问题了，于是新一轮整治开始——收紧、收缩、排查、问责。

然后下一年，周而复始。

这就是很多国企供应链公司正在经历的“上半年管风险、下半年抓业绩”的恶性循环。有人说这是“钟摆效应”，有人说这是“政策市”的必然结果。但不管叫什么，这个循环不打破，国企供应链就永远在“要业绩就松风控、要安全就少做业务”的两头之间来回折腾，永远走不出高质量发展的路。

一、这个循环是怎么形成的？

先别急着怪业务部门“动作变形”，也别把锅全甩给风控“管得太死”。这个循环的形成，有它的深层逻辑。

第一，考核指挥棒本身就是矛盾的。

集团要的是营收规模——要排名、要政绩、要漂亮的财务报表。而监管要的是合规、是真实贸易、是风险可控。一个让你往前冲，一个让你踩刹车。供应链子公司夹在中间，就像被两个方向同时拽着的绳子，能不撕裂吗？

比如，某国企供应链公司，全公司只有15个人，集团给的年营收目标是20个亿。十几号人要做实物流、控货权、跑渠道，还要完成几十亿的流水——这不是在考核，这是在逼人走捷径。

第二，风控被当成“拦路虎”，而不是“护航者”。

在很多国企，风控部门的定位就是“说不”——这个项目不行，那个客户不能放。业务部门把风控当敌人，风控部门把业务当隐患。双方的关系是对抗的，不是协同的。

更麻烦的是，很多国企的风控人员来自审计或纪检背景，懂制度、懂合规，但未必懂行业、懂业务。他们能看出合同条款有没有问题，但看不出这个行业的真实风险在哪里。于是风控变成了“纸面风控”——制度写了一大堆，台账堆成了山，但真正能识别风险、防控风险的能力并不强。

第三，业务模式本身就容易“动作变形”。

过去很多国企供应链公司做的所谓“贸易”，本质就是垫资——你出钱，上游供货，下游拿货，你赚个资金通道费。这种模式下，你既不掌握货源，也不掌握渠道，更不掌握物流，唯一的竞争力就是资金便宜。

但资金便宜这个优势，在今天已经越来越不值钱了。为了维持营收规模，很多国企不得不降低风控标准，去接一些“看起来还行、实际有大雷”的业务。一着急，动作就变形——该做的尽调不做了，该控的货权不控了，该审的合同简化了。

等雷爆了，又开始新一轮收缩。

二、为什么“收放循环”解决不了问题？

很多国企的应对思路是：既然问题出在“一放就乱、一收就死”，那就加强管控力度——查得更严、审得更细、追责更狠。

但结果呢？往往是“收”的时候确实安全了，但业务也停摆了；“放”的时候业务确实上来了，但风险也回来了。循环照旧，只是波动的幅度可能小了一点。

根本原因在于：这种思路还是在“管”和“放”之间做选择题，而不是在寻找第三条路。

什么是第三条路？就是不靠“松绑”来换业绩，也不靠“收紧”来保安全，而是通过提升风控能力本身来支撑业务发展。

说得直白一点：业务往前冲，风控不能停留在“say no”，风控能力本身就需要强化。

现在的监管环境下，比如靠“背靠背”转嫁风险等行为已经行不通了。2026年1月1日施行的国资委46号令，追责情形从72种扩容至98种，确立了终身追责原则。专项整治、穿透倒查、15年追溯——这些都不是吓唬人的。

在这种背景下，任何试图通过“放松风控”来冲业绩的做法，都是在给自己挖坑。因为历史业务随时可能被翻出来复盘。今年冲上去的业绩，可能就是明年被追责的证据。

三、怎么跳出这个循环？

跳出循环，不是不要业绩，也不是不要风控，而是把风控从“刹车片”变成“方向盘” ——让风控不仅告诉你“什么不能做”，更告诉你“什么可以安全地做、怎么做”。

具体来说，可以从以下几个方面入手：

第一，调整考核机制，从“唯营收论”转向“利润+质量”双轮驱动。

很多国企供应链公司之所以动作变形，根源在于考核指标太单一——只看营收，不看利润，更不看风险调整后的收益。

有家钢铁贸易国企做了一件事：取消营收考核，把利润指标的权重提到了70%。结果呢？业务部门不再盲目追求规模，而是开始认真筛选项目、精打细算每一笔交易的利润。规模可能小了，但质量和可持续性上去了。

当然，完全取消营收考核不现实——国企需要规模来维持信用评级、获取银行授信。但可以在考核中增加风险调整后的指标，比如把坏账率、逾期率、客户集中度等纳入考核体系。

对业务关键岗，除了业绩指标，也要考核风险管理指标，权重可以设置在5%到30%之间；对风控关键岗，也要设置业绩增长考核，权重可以设置在10%到35%之间。

第二，风控前置，从“事后把关”变成“全程护航”。

很多国企的风控是“事后”的——业务部门谈好了项目、签好了合同，才交给风控审核。这时候风控说“不行”，业务部门已经投入了大量时间精力，双方必然产生冲突。

更好的做法是风控前置——在项目立项阶段就让风控参与进来，一起评估风险、设计方案、寻找既能控制风险又能推进业务的办法。

比如，某国企供应链公司在拓展新品类时，不是等业务部门把合同拿过来再审核，而是在业务部门开始接触客户的时候就派风控人员一起参与尽调。风控人员不是去“挑毛病”，而是去“帮把关”——帮业务部门看清楚这个客户靠不靠谱、这个品类的风险点在哪里、需要设计什么样的风控措施。

这样一来，风控从“拦路虎”变成了“合伙人”，业务部门也不再觉得风控是在跟自己作对。

第三，建立清晰的风险偏好和业务边界，减少“临门一脚”的拉扯。

很多国企供应链公司的业务与风控冲突，集中在“这个项目到底能不能做”的边界模糊地带。因为没有清晰的风险偏好和业务边界，每个项目都要重新拉扯、重新博弈。

解决这个问题的办法是把边界划清楚——哪些业务坚决不能碰，哪些业务可以适度放开，哪些业务需要提级审批。

比如，国资委“十不准”已经划清了底线：不准开展背离主业的贸易、不准参与无商业目的的关联贸易、不准开展融资性贸易、不准空转走单……这些是红线，没有任何商量的余地。

在红线之上，企业可以根据自己的风险承受能力和业务特点，制定更细化的业务负面清单和准入标准。有了清晰的规则，业务部门和风控部门就不用在每个项目上“临时博弈”，效率提高了，冲突也减少了。

第四，从“资金驱动”转向“服务驱动”，升级业务模式。

前面说过，很多国企供应链公司做的本质是垫资生意。这种模式下，你的竞争力只有资金，而资金的竞争门槛越来越低，利润越来越薄，风险却越来越高。

真正的出路是从“资金通道”变成“价值创造者” ——不只是出钱，而是提供真正的供应链服务：物流、仓储、信息、撮合、风控……

例如深度切入物流服务，在关键节点布局仓储设施，实现仓贸一体化；比如，搭建数字化平台，为上下游提供信息服务和交易撮合；比如，围绕集团主业，做深做透产业链的某个环节。

当你的价值不再只是“便宜的钱”，而是“别人做不到的服务”时，你就不需要靠降低风控标准去抢业务了。你的风控能力本身就是你的竞争力——因为你能帮客户管控风险，客户才愿意跟你合作。

写在最后

“上半年管风险、下半年冲业绩”的循环，本质上是一个系统性问题——考核机制、风控定位、业务模式、组织文化，环环相扣。单点突破解决不了问题，需要系统性的调整。

但最核心的一点是：不要再把风控和业务对立起来。

风控不是业务的敌人，业务也不是风控的负担。在今天的监管环境下，没有风控能力的业务是“裸奔”，没有业务支撑的风控是“自嗨”。真正能跳出循环的企业，一定是那些把风控能力当成核心竞争力来建设的企业——不是靠“松绑”来换业绩，而是靠“更强的风控能力”来支撑更高质量的业务发展。

毕竟，46号令已经说得很清楚了：历史业务随时可能被翻盘，终身追责不是一句空话。在这种规则下，任何试图靠“放松风控”来冲业绩的做法，都是在给自己埋雷。

而真正聪明的做法，是把风控变成你的护城河。

跳出循环、重构风控能力，方向有了，道理也懂了。但当真正落地执行的时候，大家面临的困惑远比想象中更具体、更棘手——

2026年，国务院国资委46号令与“十不准”双重加压，供应链合规已从“红线警告”升级为“生存底线”——专项整治、穿透倒查、终身追责，历史业务随时可能被翻盘复盘。

我们和很多国企供应链公司的朋友聊下来，发现大家普遍卡在同一个地方：方向都明白，但一到具体业务场景，就不知道怎么操作了。

比如，直发、自提、以销定采这些行业里通行的做法，怎么合规地做？合同签了、货也发了，但审计一来，说你这不算“实质控货”，怎么办？“实质控货”到底要做到什么程度才算到位？仓库是自己租的还是第三方管的？货物是封存在固定库位还是流动的？质权凭证怎么留痕？每一层都藏着坑。

再比如，很多人以为“不预付、不赊销”就能免责，但现实是，就算你没垫资、没赊账，只要参与了贸易链条、配合了资金走账，照样可能被认定为融资性贸易。那到底怎么证明自己是“真实贸易”而不是“走单走票不走货”？

还有那些让所有业务和风控都头疼的难题——背靠背合同怎么签才不被认定为转嫁风险？关联交易怎么披露、怎么定价才算合规？上下游客户不配合提供资料，我们怎么完成尽调？尽职免责要拿什么来证明——你做了哪些工作、留了哪些痕迹、走了哪些流程，才能在未来被审计时说得清楚、拿得出证据？

这些问题，不是靠看几份文件、写几页制度就能解决的。它们发生在每一个真实的业务场景里，发生在合同条款的推敲中，发生在货物交接的现场，发生在与客户博弈的每一通电话里。

基于此，万联网联合两位近20年风控实战专家，专门针对上述棘手的业务场景，推出 《供应链业务合规与风控自查及整改》专题培训——不讲虚的，不讲文件复读，以操作手册级的颗粒度，覆盖从客户准入、尽职调查、授信审批、货权管控、风险预警到逾期催收的全流程，手把手教您：

• 直发/自提/以销定采业务的合规操作路径与证据链如何闭环

• "实质控货"的落地标准与货权留痕的具体方法

• 融资性贸易的边界识别与风险隔离

• 背靠背条款的合规设计与关联交易披露要点

• 客商不配合场景下的尽调替代方案与证据固化

• 尽职免责的流程留痕与履职记录实操

• ……

2026年9月3日~4日，南昌站，两天时间，不搞虚头巴脑的理论灌输，就带着真实案例、真实合同、真实场景，和来自全国各地的国企供应链同仁一起，把这些问题掰开了、揉碎了，一个一个讲透。

把合规做扎实，把该拿下的业绩拿下，该防的风险防住，该免责的免责。

南昌，咱们不见不散！

来源：万联网

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