揭底国民企混改做供应链贸易：国企要营收、民企要利润，本以为是双赢，没成想是被收割的局！到底最后谁薅了谁的羊毛？

万联网 , donna , 2025-12-31 , 浏览:295

这两年，地方国企供应链公司的日子有点拧巴。一边是集团下的硬指标：营收要做大、规模要上去，完不成考核就没好果子吃；另一边是监管的红线越拉越紧，融资性贸易被明令禁止，稍不留意就踩雷问责。

就在这种两难里，不少国企找到了个“快速上量的捷径”：跟民企合作混改，成立合资供应链公司做贸易业务。国企出资金、出信用，派个财务总监把着合规关；民企出团队、懂市场，派个总经理冲业绩。说白了，就是借民企的狼性补国企的短板，快速把营收规模做起来，利润反倒成了次要目标。

这套模式乍一看是双赢：国企轻松完成营收考核，民企拿到低成本资金和国企信用背书，接业务更顺。但只要真刀真枪干起来就会发现，里面的坑比想象中多得多，最后往往闹得两边都窝火，甚至不欢而散。

问题到底出在哪？核心就一个：国企的稳和民企的快，从根上就拧不到一块去。

01 先说说最闹心的：流程快慢的生死博弈

做大宗贸易的都知道，商机就像一阵风，稍纵即逝。民企团队天天在市场里摸爬滚打，最懂兵贵神速的道理。就说煤炭贸易，价格一天一个价，可能早上还能低价锁定货源，晚一天采购价就涨上去了，一单下来亏几十万都是常事。

但国企的逻辑完全不一样。在国企眼里，合规永远是第一位的，稳字当头，任何决策都得走流程：立项、报批、备案，一套程序走下来，少则一周，多则一两个月。

我们见过一个真实案例：某省国企和民企合资做钢材贸易，民企团队发现一批低价螺纹钢，预判后续价格会涨，赶紧报给国企走采购审批。结果国企的审批流程走了20多天，等流程批下来，螺纹钢价格已经涨了15%，原本能赚100万的单子，变成了要亏100万，最后只能放弃。民企总经理气得拍桌子，国企派驻的财务总监却一脸无奈：我也想快，但程序不能少，出了问题谁担责？

更尴尬的是另一种情况：商机实在太诱人，民企团队等不起，只能先斩后奏，先把业务签了再说。结果要么是后续审批通不过，业务被迫终止，赔了违约金；要么是违规操作被监管查到，国企追责，民企团队背锅，最后两边互相指责，合作彻底搞僵。

民企怨国企：这么慢的审批，跟乌龟爬一样，再好的商机也被耗没了；国企怨民企：眼里只有业绩，无视规则，出了事还得我们擦屁股。这种矛盾，从合作一开始就埋下了种子。

02 再看最核心的：考核导向的根本对立

除了流程，考核机制的差异更是让双方水火不容。

民企团队的考核很简单，基本跟营收、利润直接挂钩，赚得多拿得多，天然就倾向于做高收益的业务。哪怕这类业务风险高一点，他们也愿意去试——毕竟在市场里混，高风险才有高回报，不冒险就赚不到大钱。

但国企这边完全是另一个逻辑：最怕的就是国有资产流失。国企派驻的财务总监，每天盯着的不是利润多少，而是坏账率、合规性。在他们看来，不赚钱没关系，只要不亏钱、不违规，就是合格。所以但凡遇到高潜力但有风险的业务，第一反应就是否决：这业务风险太高，万一亏了，我要被问责的，不能做。

去年，我们接触过一家粮油领域的国民企合资供应链公司，民企团队找到一个出口东南亚的大订单，利润能达到15%，但需要垫资3个月，而且海外客户的信用资质需要进一步核实。民企团队拍着胸脯保证能控制风险，催着国企放款。但国企财务总监坚决不同意：垫资规模太大，海外客户的风险我们摸不准，万一收不回钱，国有资产流失的帽子谁戴得起？

最后这笔业务没做成，民企团队觉得错失了良机，后续做事越来越消极；国企则觉得民企团队不靠谱、爱冒险，对其管控越来越严。结果就是：业务停滞不前，营收没上去，利润更是惨淡，合作陷入恶性循环。

还有更极端的情况：民企团队为了完成业绩考核，硬要推进高风险业务，国企这边没拦住，最后业务爆雷，亏了几千万。然后就是无休止的扯皮：民企说是你们审批通过的，不能全怪我们；国企说是你们刻意隐瞒风险，误导审批。最后不仅合作散伙，还可能闹上法庭。

03 最隐蔽的坑：关联交易的利益侵占

如果说流程和考核的矛盾是明枪，那关联交易的利益侵占就是暗箭，更难防范，也更伤感情。

这种情况分两种：一种是民企这边搞小动作，通过关联交易转移合资公司的资金。比如民企老板让合资公司高价从自己的关联企业采购货物，或者低价把合资公司的货物卖给自己的关联公司，通过差价把合资公司的利润转移走。

之前我们就接触到一个很典型的案例：某钢材领域的混改供应链公司，民企股东是一家钢厂的实际控制人。他让合资公司以比市场价高3%的价格，从自己的钢厂采购钢材，然后再以市场价卖给下游客户。表面上看，合资公司在正常做业务，但实际上每笔业务都在亏损。国企这边过了半年才发现问题，此时合资公司已经亏了500多万，民企的关联钢厂却赚得盆满钵满。国企想追责，却发现合同、发票都齐全，取证难度极大，最后只能吃个哑巴亏。

另一种情况是国企这边薅羊毛：国企的关联企业承接合资公司的业务，要么是高价给合资公司供货，要么是低价收购合资公司的货物，变相侵占合资公司的利润。比如合资公司需要物流服务，国企就让自己的物流子公司承接，运费比市场价高10%；合资公司的货物需要仓储，国企的仓储公司就收高价仓储费。民企团队看在眼里，却敢怒不敢言——毕竟资金、信用都掌握在国企手里，得罪了国企，后续业务都没法开展。

这种隐蔽的利益输送，不仅让合资公司的利润被掏空，还会让双方失去信任，最后合作彻底破裂。很多混改供应链公司，最后都是因为这类问题，从合作伙伴变成了竞争对手。

04 写在最后：不是合作不行，是机制没理顺

其实说到底，国企和民企混改做供应链贸易，本身不是个坏主意。国企有资金、有信用、有政策优势，民企有团队、有市场、有灵活性，两者互补性很强。但问题的关键是，很多合作只看重快速起量、完成营收的短期目标，却忽略了机制的理顺。

流程上，没有建立适配市场的快速审批通道，把国企的稳和民企的快有机结合；考核上，没有设计兼顾双方利益的考核体系，要么太激进逼得民企冒险，要么太保守导致业务停滞；风控上，没有建立有效的关联交易排查机制，让利益输送有了可乘之机。

对国企来说，想通过混改做供应链贸易完成营收指标，不能只想着借民企的手冲规模，更要做好机制设计：比如针对市场型业务设立快速审批通道，明确审批时限；设计营收规模+合规性+风险控制的综合考核体系，既激励民企团队冲业绩，也约束其风险行为；建立独立的风控部门，严格排查关联交易，防范利益侵占。

否则，再诱人的营收捷径，也会变成布满暗坑的荆棘路，最后不仅赚不到钱，还可能惹一身麻烦。毕竟，供应链贸易的核心是协同共赢，而不是互相博弈——只有理顺机制、找准定位，国企和民企才能真正发挥各自优势，而不是互相内耗、两败俱伤。

所以，为助力地方国企找到更多业务破局思路，尤其是国企与民企混改思路，万联网与1位产业供应链行业知名实战专家W老师与4位“现身说法”案例企业代表，联袂打造“地方国企以产业供应链服务赋能本地产业升级专题培训”，定于2026年1月8-9日在山东省济南市举办，课程旨在以案例剖析与研讨为重点，以教练引导思考为手段，启发地方国企找到适合自己市场化转型、赋能本地产业发展的模式与路径。

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