从通道商到生态主、产业合伙人！大宗巨头厦门象屿的这份未来5年战略规划，值得所有供应链企业深读

2026年1月15日，厦门象屿股份有限公司（600057.SH）正式发布《五年发展战略规划纲要（2026—2030年）》（以下简称《纲要》），标志着这家中国大宗供应链龙头企业进入由“高速增长”向“高质量发展”全面转型的新阶段。该《纲要》不仅系统描绘了未来五年的战略蓝图，更以“产业链运营+资产管理”双轮驱动为核心，构建出一套极具前瞻性和实操性的商业模式升级路径，对整个供应链与产业链服务行业具有深刻的启示意义。

一、战略升维：从“贸易商”到“全球产业链组织者”

厦门象屿明确提出“立足供应链、服务产业链、创造价值链”的使命，并将愿景定位为“供应链服务驱动产业链运营的全球领航者”。这一转变意味着企业不再满足于传统的“低买高卖”贸易模式，而是主动嵌入产业链全环节，成为资源整合者、价值创造者和生态共建者。

其核心在于引入“产业链运营与资产管理思维”，将产业链各环节视为可优化、可增值的组合，构建长短周期结合、多元化收益的稳健盈利模式。这种思维跳脱了传统大宗商品企业依赖价格波动获利的局限，转向通过提升产业效率、控制关键节点、提供综合服务来获取稳定回报。

二、“资、贸、物、服、工、投”协同，打造独特护城河

《纲要》中最具创新性的是提出“资、贸、物、服、工、投”六大要素协同发展模型：

• 资（资源）：强化对矿产、粮源等上游关键资源的掌控；
• 贸（贸易）：做大核心品种，提升话语权并向高端延伸；
• 物（物流）：构建多式联运与智慧供应链平台，形成竞争壁垒；
• 服（服务）：提供高附加值集成解决方案，增强客户粘性；
• 工（工贸一体）：通过轻资产方式介入制造环节，提升控制力；
• 投（投资）：围绕产业链进行战略性孵化，实现跨周期布局。

这一模型打破了传统供应链企业“单点突破”的局限，通过多要素融合形成闭环生态。例如在铝产业链上，厦门象屿已通过控股忠旺、参股三门峡铝业、基石投资南山铝业国际，实现了从海外铝土矿到国内冶炼再到东南亚产能的全球布局，真正成为“超级链接者”。

三、业务组合优化：多元对冲+全链贯通

《纲要》强调通过“产业、环节、地域”三重组合捕捉增长红利：

• 产业组合覆盖金属、新能源、能化、农产、物流，有效对冲周期风险；
• 环节组合贯通“资源—加工—服务”全链条，挖掘各环节价值；
• 地域组合加速国际化，在“一带一路”沿线建立资源、贸易、物流、资金中心。

尤其值得注意的是，大能源板块被定位为“未来核心增长引擎”，农产板块则作为“稳量压舱石”，金属板块继续夯实利润基石——这种结构既保障了短期现金流，又为长期增长蓄力。

四、对同行的启示

厦门象屿的五年战略规划不仅是一份企业内部的发展蓝图，更可视为中国大宗供应链服务行业迈向高质量发展的“方法论样本”。对于同处该赛道的国企、民企乃至跨国贸易商而言，其战略升维路径提供了极具参考价值的实践范式，具体可从以下三个维度深入理解：

1、必须从“通道型”向“组织型”跃迁

传统大宗商品供应链企业多以“信息差+资金优势”为核心竞争力，扮演的是资源搬运工或信用中介的角色。这种模式在市场单边上涨或流动性充裕时收益可观，但在价格剧烈波动、客户需求复杂化、产业政策收紧的背景下，极易陷入利润薄如纸、抗风险能力弱的困境。

厦门象屿的战略明确指出要成为“产业链共建者与组织者”，这意味着企业需主动嵌入产业运行的底层逻辑——不仅要掌握货源和销路，更要参与生产组织、物流调度、金融支持甚至碳资产管理。例如，在农产板块，象屿不再满足于进口大豆、玉米的转手贸易，而是通过自建仓储物流中心（总仓容达1300万吨）、连接32万农户的农业互联网平台、以及年加工350万吨玉米的深加工能力，构建起“种植—收储—物流—贸易—加工”一体化闭环。这种深度介入使企业从价格博弈者转变为效率提升者和价值分配者。

厦门象屿的实践表明，未来竞争的关键不在于你“卖了多少吨”，而在于你“组织了多少环节”、“优化了多少流程”、“创造了多少附加价值”。企业应重新审视自身在产业链中的定位，思考如何通过股权投资、轻资产运营、服务输出等方式，将触角延伸至上下游关键节点。只有深度介入产业链运营，才能构建不可复制的竞争优势。
2、数字化不是选项，而是基础设施
《纲要》多次强调“数智赋能”“数据资产管理”“智慧物流平台”，并明确提出要开拓AI大模型在采销、物流、风控等场景的应用。这并非空洞口号，而是基于其已有的“屿链通”数字平台实践——该平台整合公路、铁路、水运及仓储资源，通过区块链技术实现可信仓单融资，通过物联网实时监控货物流动，通过大数据分析优化库存与运输路径。

更重要的是，数字化让象屿的服务边界得以拓展。过去银行因信息不对称不敢给中小贸易商放贷，如今通过“屿采融”“屿仓融”等产品，银行可基于平台上的真实交易数据和货物状态进行授信，既降低了金融风险，又扩大了服务覆盖面。这种“科技+产业+金融”的融合模式，正在重塑供应链服务的价值链条。

这启示同行：数字化转型已不再是“要不要做”的问题，而是“做得快不快、深不深”的生死线。企业必须将IT系统从后台支撑部门提升为前台战略引擎，投入资源建设统一的数据中台、智能风控模型和客户交互界面。尤其要聚焦“业务-数据-算法”闭环，让每一笔交易、每一次运输、每一个仓库操作都转化为可分析、可预测、可优化的数字资产。未来，没有数字化底座的供应链企业将失去服务溢价能力。

3、全球化需“属地化经营+本地资源整合”许多企业在“走出去”过程中容易陷入“总部思维”陷阱——在国外设立办事处，但人员、决策、风控仍高度依赖国内，导致响应慢、文化隔阂、合规风险高。厦门象屿则采取“做实海外平台、推进属地化经营”的策略。例如，在印尼、非洲等地的实践，不仅靠资本输出，更在于与当地资源、政策、市场深度融合。例如在几内亚优化铝土矿物流，使运输成本下降30%-40%；在印尼建设不锈钢项目，带动200亿美元贸易额。

此外，纲要提出要在东南亚、非洲、南美等地区建立“海外资源、贸易、产业、物流、资金中心”，形成“国内外联动的市场网络”。这意味着国际化不仅是销售市场的延伸，更是资源配置、产能布局、金融协同的全球化重构。

象屿的实践提示同行：国际化不是简单设点，而是构建本地化价值网络。真正的全球化不是“中国公司开到国外”，而是“在当地成为一家有影响力的本地企业”。企业需培养具备跨文化沟通能力、熟悉东道国法律与商业习惯的本地团队，建立独立的区域决策机制，并将ESG理念（如劳工权益、环境保护）纳入海外运营标准。唯有如此，才能在全球政治经济不确定性加剧的背景下，构建真正韧性、可持续的国际供应链体系。

结语

厦门象屿的五年战略，本质上是一场从“交易驱动”到“生态驱动”的深刻变革。它不再仅仅是一家贸易公司，而是一个以供应链为入口、以资产为纽带、以数据为引擎的全球产业组织平台。

对于同行而言，这不仅是路线图，更是启示：在产业重构与绿色转型的大潮中，唯有主动升维、深度协同、全球布局，方能在下一个五年立于不败之地。

以下是《纲要》原文：

厦门象屿股份有限公司五年发展战略规划纲要（2026—2030年）

重要提示：本纲要是基于公司未来发展需要制定的战略规划文件。规划纲要涉及的公司未来发展规划、目标等前瞻性陈述，均不构成公司对投资者的实质承诺。在宏观经济环境和行业发展形势发生变化的情况下，公司可能根据实际情况对本规划做出适度调整。请投资者注意投资风险。

为指引未来五年的可持续发展，厦门象屿股份有限公司（以下简称“公司”或“厦门象屿”）在总结过去五年发展成果的基础上，制定了新一轮发展战略。本规划旨在明确公司由高速增长向高质量发展转型的核心方向、战略路径与关键举措。

一、战略愿景与定位升级

当前全球产业生态深刻重构，为供应链与产业链行业打开全新空间：一是国际化机会加速涌现，“一带一路”、RCEP 推动全球资源配置扩容，跨境供应链向 “端到端”服务升级，关键大宗商品领域中，具全球资源整合与跨境运营能力的企业更具优势；二是产业链深化发展，国内经济换挡驱动产业向高端化、智能化、绿色化转型，产业链各环节从“分散运营”趋向“协同整合”，市场需求转向全链条解决方案；三是绿色转型催生新机遇，“双碳”目标推动新能源金属需求激增、碳资产管理发展，为行业注入新动能。

2026—2030 年期间，厦门象屿将以“立足供应链、服务产业链、创造价值链”为使命，以“供应链服务驱动产业链运营的全球领航者”为愿景，聚焦“三新一高”战略，秉持“产业链共建者与组织者”的新站位；构建多元化盈利的“资管新思维”；发展多要素经营新模式，形成具有象屿特色的“资、贸、物、服、工、投”的发展新动能；并通过组织力的重塑形成专业化子集团，在把方向、配资源、守底线、上价值四个维度持续发挥引领价值，实现企业高质量发展。

为实现上述战略升维，公司将推动商业模式的深刻变革。核心在于引入“产业链运营与资产管理思维”，将产业链各环节视为可优化、可增值的组合，构建长短周期结合、多元化收益的稳健盈利模式。同时，全面激活“资、贸、物、服、工、投”多要素的协同效能，并依托全球市场洞察与风险管理能力，积极探索跨市场的全球化交易机会，形成区别于传统贸易商的核心竞争力。具体而言：

资（资源）：强化对产业链上游关键资源（如矿产、粮源）的布局、掌控和配置能力，夯实全链条运营的基础。

贸（贸易）：做大做优核心品种的贸易流通，提升市场话语权，并向价值链高端环节延伸。 

物（物流）：整合构建高效、协同的多式联运物流网络与智慧供应链平台，使其成为核心竞争壁垒。

服（服务）：发展高附加值的供应链集成服务与生产性服务解决方案，增强客户粘性与价值创造。

工（工贸一体）：通过股权投资、轻资产运营等灵活方式，适度介入关键加工制造环节，增强产业链控制力。

投（投资）：围绕产业链进行战略性投资孵化，捕捉产业投资机会，实现跨周期布局和价值增长。

此外，通过产业、环节、地域的多元组合，捕捉市场自然增长红利。在产业组合上，覆盖金属、新能源、能化、农产、物流等核心产业，形成多元产业布局，对冲单一产业周期波动风险，把握不同产业发展阶段的增长机遇；环节组合上，贯通产业链上游资源获取、中游加工流通、下游终端服务等全环节，实现各环节协同联动，挖掘不同环节的价值增长点；地域组合上，立足国内核心市场，加速国际化布局，拓展海外资源端与消费端市场，建立海外资源、贸易、产业、物流、资金中心，形成国内外联动的市场网络。

二、基于多要素协同的业务组合优化与发展方向

基于多要素协同策略，公司将对业务组合进行系统性优化，构建更具韧性和层次的发展格局。

金属板块作为公司规模和利润的基石板块，将持续夯实规模与盈利的稳定提升。通过深化“资源掌控”与“工贸一体”的发展思路，向上游强化关键矿产资源的布局与供应链保障，向下游延伸至加工、配送及服务环节，并深度融合物流网络与供应链金融服务，打造集资源控制、贸易流通、生产服务与物流配送于一体的综合运营模式，巩固并提升其核心利润贡献能力。

农产板块是重要的稳量压舱石业务，重点强化全球粮源布局与合作、核心品种贸易与国际国内物流节点布局的联动，并积极探索深加工服务协同与下游产业投资的延伸，构建从源头到消费终端的多元化价值获取模式，强化产业话语权与抗风险能力，提升资产回报率。

大能源板块将作为未来的核心增长引擎。公司将坚持新旧能源并重发展，重点攻坚“资源”突破与“投融管退”能力构建。在新能源领域，通过战略性投资布局国内外关键资源，并结合物流与服务能力，构建资产运营闭环。在传统能源与化工领域，则侧重向精细化工、新材料等高附加值环节转型，培育新的产业支柱。

物流体系的建设是支撑公司产业链运营的核心基石。公司将通过对内外部物流资产与运力的系统性整合，构建共享运力池与资源池，并在此基础上，针对不同产业的业务特性，打造专业化的综合物流解决方案。该体系建设旨在突破基础物流服务，深度融合各产业业务流程，输出高适配性的专业服务能力，从而有效提升产业链整体效率，增强客户粘性，并形成公司区别于同行的核心竞争优势。

三、关键战略举措与攻坚任务

为确保战略落地，公司规划在2026—2030年期间聚焦以下关键领域实现突破：

在根基巩固方面，公司将推动各成熟业务板块的精益运营与模式创新，实现内涵式增长。核心举措之一是推动大物流体系的整合与专业化能力建设，通过整合内外部物流资源，构建面向不同产业的专业化解决方案能力，使其成为支撑公司产业链运营的核心竞争优势。

在增长开拓方面，国际化业务与资源布局将被提升至全新战略高度。公司将加强顶层设计，优化海外区域与资源布局，通过做实海外平台、推进属地化经营，构建全球资源供应链网络。产业链投资功能将得到系统性强化，以投资撬动产业链关键环节，获取更全面的价值回报。

在能力创新方面，公司将聚焦资源整合、生态协同和数智赋能，整合与优化数字化应用体系，深化数据资产管理与价值释放。同时，公司致力于开发面向下游客户的集成化供应链与生产性服务方案，提升服务附加值，并依托全球市场洞察与风险管理能力，积极探索跨市场的全球化交易机会。

四、组织与能力保障体系

2026—2030年期间，公司将对管控模式进行系统性优化，推动总部向“战略型管控”转型，聚焦于战略方向引领、核心资源统筹与价值创造赋能，并在此基础上，稳步推进“产业子集团”的建设与做实，并根据业务成熟度实施分类分级授权，以激发各层级组织的活力与责任感。

在人才队伍建设方面，公司将着力构建支撑战略落地的人才梯队。特别强调复合型管理人才的系统化培养，通过系统性培训、项目历练及建立常态化的“上挂下派”机制，促进总部与子集团、业务前台与职能中后台之间的人才有效流动与视野拓展，加速培养一批既精通产业又熟谙管理、具备全局观念和战略思维的骨干力量。

在风险管控方面，总部定政策、强监测，子集团落实一线风控责任，构建全产业、全流程风险管理体系：升级管控体系，从贸易风控延伸至产业全环节，明确风险偏好与政策；强化事中监控，定制产业风险预警规则，以科技实现实时处置；搭建全球情报体系，用数字化提升风险识别效率。

此外，公司将进一步完善激励机制，以平衡短期业绩与长期价值创造，并辅以与战略目标相匹配的绩效评价体系，为公司的可持续高质量发展提供坚实的人才与制度支撑。

来源：厦门象屿公告，万联网综合整理

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