为啥国企贸易公司干业务总易遇到骗子、被上下游要挟坑骗，致国有资产频频流失？因为没人干风控，或风控只是风控部门的事

万联网 , donna , 2026-05-02 , 浏览:209

前几年，走进任一家国企贸易公司的会议室，抬头就能瞧见“营收破X亿”的横幅，道理很简单，因为贸易流水来得快、财表也漂亮，尤其是2017-2019年，不少国资国企跟下饺子似的扎堆做供应链贸易业务。

可如今回头看看，多少国企被坑得爹妈都不认识——预付出去的款成了坏账，仓库里的货砸在手里，应收账款硬是被拖成了死账，多少国企辛辛苦苦干几年，一场风险事件直接让自己回到解放前。所以说2023年底，国资委出台“十不准”政策进行严格监管，也不是没道理的！

供应链贸易这事，看着就是低买高卖，谁都觉得能插一脚，可真下场干才知道了：预付账款要盯着供应商跑路，应收账款得防着客户赖账，库存还得操心价格暴跌。如果再加上自身没啥资源、风控又稀烂的话，那这妥妥就是揣着钱往火坑里跳！

一、国企供应链风控失效的真因：没人干比没方法更致命

所以，现在监管变严后，不少国企也醒过神来了，又是参加外部培训又是请专家到内部做诊断，效果也是有，但不多。为啥这么说？我们跟不少参加培训的高层、中层、基层国企员工都聊过，发现根本问题不在方法有多高级，而是在于没人干活。

（一）风控团队的“奇葩配置”让人头大

1、风控部门领导不懂行：好多风控部门负责人以前都没碰过贸易，是集团从其他部门委派过来的，如果集团和公司老总业绩催得紧，风控部门也会倾向于先帮业务部门完成业绩优先，把风险先晾一边。前几期风控课上，有位国企风控老总跟我们吐槽说，他以前是搞行政的，现在公司要他们在2小时内审批完业务，加上公司做的品类又多又杂，一会玉米一会成品油一会煤炭一会钢材的，这对团队来说简直是比吃屎还难顶。“我连货值怎么算都搞不明白，就要求我在2小时内审批完，到时候出风险又让我背锅，这真是钱难挣、屎难吃啊！”

2、风控与运营团队缺人或不专业：2025年5月13日，我们发布的《供应链业务风控体系建设指南》中的调研结果提到：国企供应链公司在业务管理、合同管理、印章管理这三方面是做得比较好的，但在客户管理、商务管理、物流/仓储/货权管理、品质管理、价格管理等方面的管理漏洞是比较突出的。从岗位设置上来看，商务岗、物流/仓储/货权管理岗、品质管理岗、价格管理岗等关键岗位严重缺失，这就更别提专人专岗了。

不少国企说是设立了风控部门，但实际上风控+运营团队也就一两个人，这还是从别的部门硬凑的。另外，也没有像样的运营部门，运营事宜都是由业务人员、业务部门包办，接单、跟单全流程一条龙，管理很难精细化，甚至有的业务员为冲业绩，即使发现了风险也会瞒着不报。或者就是即使有专门的运营部门，也不够专业。之前我们就遇到一家国企，风控和运营合并为一个部门，全是刚毕业的小孩，天天埋头做单证，没有对业务进行端到端的流程设计、跟踪和监督，更别说做风险预警了。

3、审批流程形同虚设：不少国企在做贸易业务时，对供应商进行预付款或遇到客户赊销时，也不正经成立个项目评审委员会，基本都是靠党代会、董事会等代替，甚至为着急完成业绩，董事长一拍脑袋就定了。之前就有国企中层管理者跟我说：“他自己既是业务主管，忙着跑业务，又是风控老总，自己审核风险，这不是闹着玩嘛？”

（二）没人干活，再好的工具都是摆设

你说评估供应商资质、盯仓库管理、做信用分析，哪样不需要人？但现实是：

宏观经济变化谁来盯？产业政策调整谁来分析？商品价格波动谁来预警？没专人干，这些信息全靠拍脑袋。

为了快速能拿下订单，供应商准入时连工商信息都没空查、物流方资质审核也只是走个过场、客户信用评估全凭感觉——不是不想细查，是真没人手！

动态跟踪更是空谈，今天跟你称兄道弟的供应商，明天可能就资金链断裂了，没人盯着，等发现时黄花菜都凉了。

三、破局之道：既要盘活现有团队，又要向集团要扩编，两条腿走路才能稳住盘

（一）盘活现有团队，不只是风控团队，让人人都成为风控哨兵

1、业务部门：从执行者升级为风控第一责任人

业务是风险的主要来源，也是风险管控的第一道防线。业务人员在开展业务时，需提升风险意识，对客户的动态要敏感，发现风险时及时向风控部门反馈。具体怎么干呢？

1）流程要简化：别让业务员填一堆复杂的表，搞个“风险速报模板”，发现供应商拖延交货、客户频繁压价等异常，一键上报到风控群，后台的风控与运营等部门专人跟进。

2）激励要跟上：报一个有效风险点，奖励绩效分；避免一次重大损失，直接给奖金。有家国企这么干了半年，基层报上来的风险线索增加了40%，预估避免了4000万的损失。

举个例子：某电力物资公司通过构建覆盖物资全链条关键业务环节的“蓝色”监控预警模型库，优化完善20项预警指标监控值，实时推送预警信息至各责任岗位。同时，公司实施三维考核评价，将“四色”风险预警管理结果纳入公司绩效管理，按照可量化、可衡量、可应用的原则设置考核指标，从同业对标、月度考核、专项奖励“三个维度”进行绩效评价。例如，在供应商准入环节，系统自动拦截资质不全或历史履约评分低于阈值的供应商，并通过“合规与风险工具包”指导业务人员完成风险识别。业务部门设立“风控联络员”，确保风险管控从源头抓起，2024年通过该系统拦截高风险供应商申请23次，降低违约风险40%。

2、风控部门：从裁判员转型为教练员

作为风险管控的核心力量，风控部门要从传统的裁判员角色转变为业务的教练员。要积极主动地帮助业务团队化解风险，设计风控手段，让业务能从不能做变成能做，帮助业务部门完成业绩。

例如，我们风控课上的金牌授课专家老师，也是曾经担任某世界500强集团的首席风控官——张洪江老师曾说：在他还没担任风控官前，集团的风控部门跟业务部门也是经常吵架、矛盾很多，但通过构建全面风险管理体系后，这种矛盾得到了有效的化解。比如，业务部门会主动把可能的风险传达给风控部门，风控部门会思考怎样才能化解风险，积极帮助业务部门把不敢做的业务做下来，完成业绩指标，让公司业绩蹭蹭往上涨。

3、财务、法务、运营各部门也需拧成一股绳，承担协同防线责任

1）财务盯资金：财务部门要对资金风险、财务报表风险等进行严格管控，严格监控资金流向。资金管理方面，要合理安排资金的使用，确保资金的安全和流动性；在财务核算方面，要确保财务报表的真实性和准确性，及时发现和纠正财务异常情况。每笔付款前都要核对合同、发票、物流单等，发现异常直接冻结款项。

2）法务盯合同：把常见的“坑”写成《合同雷区清单》，比如预付款比例超过30%就要特别审批等，违约责任条款也必须明确，比如明确解除合同的情形（如超15天未付款）、明确各方违约责任（包括违约金计算方式、损失赔偿范围，如逾期付款违约金≥LPR4倍，现约15.4%）。

3）运营盯执行：从下单到交货全流程拉个时间表，超时3天就得预警，仓库进出库记录，每天都要同步给风控等运营细节。

另外，需特别注意的是，国企供应链公司还需强化商务、物流、仓储、品质、价格等方面的管理工作，有条件的国企应该设置专人专职专岗。因为业务人员包办接单、跟单等环节存在巨大的潜在风险。大量案例表明，很多风险是出在事中运营环节没做到位，例如最常见的一货多卖问题。还有业务人员发现风险往往第一反应是“客户应该能缓过来，等等再说”，这会让公司错过最佳的止损时机。然而大部分供应链业务团队重事前，轻事中，重资金管理、轻资产管理。

（二）跟集团提扩充人员编制，拿“价值清单”说话

光靠现有人员挖潜不够，还得理直气壮地跟集团或者上级地方领导提要求，扩充人员编制。但别空口白牙地要人头，得算清楚这笔账：

1、先摆明白“不招人亏更大”

1）算笔经济账：“去年因为风控不到位，在业务上踩了3个坑，公司直接损失2000万。如果后期招3-4位专业人员，充实风控、运营的团队，年薪合计在100万以内，只要避免一次大损失，成本就赚回来了。”

2）讲政治风险：现在国资委盯着国有资产流失，要是再出事，领导班子都得担责任。多配几个人搞风控和运营，盯着钱、盯着货，把要干的事落到实处，后期即使出风险了，也容易实现尽职免责呀。”

2、跟集团亮清楚定位，即我们能带来啥价值

1）打“产业链生态牌”：“我们把风控做扎实了，更容易打通产业链上下游渠道，以后集团的原材料采购、仓储物流、产品分销都能通过我们走，也方便集团业务向产业链纵向延伸。另外人手多了，我们出风险的概率也会降低，这样平均下来，一年也能省个几百万的成本。”

2）打“数据赋能牌”：“招些懂数据分析的人，把贸易数据做成风控模型，以后不光能管风险，还能给集团的其他业务做决策支持，这也是长期资产！”

四、最后说句掏心窝的话：风控是全公司的“保命钱”

别觉得风控只是风控部门的事。一笔业务亏了，砸的是全公司几年的利润。要是扣上“导致国有资产流失”的帽子，从上到下谁都别想好过。

所以说，建团队、招人手是打地基，让人人都懂风控、人人都是风控，才是盖高楼。就像盖房子，光有钢筋水泥没用，得有人砌墙、有人粉刷、有人监理，大家各司其职，这楼才能盖得稳。

国企供应链公司要想活得久，先把“没人干风控”这事儿解决了——要么盘活现有兵，要么跟集团要人员编制，再拖着不办，下一个踩坑的可能就是你。