还没出风险的国企供应链公司，风控就做很好了？但实际上哪怕不出资、上下游都是国企、交易结算完了，也还会埋下各种坑！

万联网 , 许书川/donna , 2025-07-04 , 浏览:81

真不容易，最近一些供应链行业同行向我们感叹到：今年时间已过半，业绩还没过半，压力太大了，不能出事，市场不好做，竞争者多，还要完成业绩~难啊~

如果解决不了下面这七大阻碍业绩达成的风控难题，恐怕想今年完成业绩，难啊~

一、没找对应对大宗商品行业周期风险的方法

近年来，大宗商品供应链行业就像坐过山车，行情时好时坏。如果你没找对应对大宗行业周期的方法，比如不懂建立属于自己的价格模型、没有布局供应链上下游与升级模式等，那就惨了。那你不仅会遇到下行期的各种奇葩暴雷事件，还会很难找到优质的业务，因为需求弱并且僧多粥少。

如果你执意要自己做贸易商，跟别的国企、民营贸易商一起battle，那就大家都痛苦下去。如果不能把大家的痛苦视为商机，转变发展思路，那就只能数着日子等待暴雷。而且这种情况下，国企暴雷会比民企快，因为民企亏了会把业务停下，不做业务就不会暴雷，但国企为了保住营收规模等指标，即使行情再差也会干下去。

比如，当年大宗寒冬，一些贸易商为了融资，把同一批铜铝在青岛港重复抵押给多家银行。除银行外，不少国企供应链公司等资金方都中招了！因为行业低迷，大家都急着找业务、放款，所以对业务的风控要求放松了。结果价格暴跌，货主跑路，重复质押穿帮，银行和国企供应链公司血本无归。这就是典型的在行业下行期，没应对好周期风险，还盲目追求业务量（尤其是国企），被周期和骗子联手收割。（7月10-11日济南第五期供应链风控课带你此难题，报名19168536275）

二、大客户也暴雷，老客户和国企也不可信，还有啥客户能合作？

现在大企业暴雷的太多了，大企业、老客户、甚至“国字头”，现在都不保险。比如江苏德龙，一些头部供应链公司都踩雷，如果在新形势下你没选对客户与供应商，或者没有对客商信用进行更科学的评估和动态的预警，选择盲目信任大企业、老客户甚至信任国企，你会发现一方面风险防不胜防、一个大客户暴雷后，你N年的利润都没了，国有资产怎能不流失；另一方面，你会发现大客户都不敢做了，那还有啥客户能合作，业绩怎么办？

三、被客户以“融资性贸易”要挟，却无以应对、任人宰割？

如果没有彻底解决融资性贸易风险、合规风险的问题，你会发现，客户容易翻旧账，用“融资性贸易”来要挟你，让你把以前赚他的钱都吐出来；客户还可以要挟你，说他就是没收到货，不给钱，你能怎么办？这个问题不解决，集团还敢让你做业务吗，你的业绩怎么完成？一旦出事就容易给你扣个“渎职”的帽子，分分钟进去喝茶。（7月10-11日济南第五期供应链风控课带你此难题，报名19168536275）

四、一管就死（审批效率低下）与一放就乱（为了完成业绩太简单粗暴）怎么平衡？

如果没有一套科学的管理机制，例如按风险等级进行分级管理的机制，那么集团一旦采取穿透式管理，你的业务效率会被大大地影响，什么业务都得提级审批，业务还怎么开展？但不审批的话，子公司原来很多粗放的业务做法会给集团带来巨大的隐患，而且一旦出事，要追责到上层！

怎样才能实现既要审批，又可以落实出事后谁的责任谁来背，做到尽职就免责，不波及无辜人员。尤其是独立核算的子公司，不用波及集团领导！一旦有可能波及上层领导，又没有科学的管理机制，不砍掉你这个子公司就算好的了，严格管控那是给机会。

五、风控与业务部日常PK真的有意义？相互制衡真能更好发展？还是该防的风险没防住，该拿的业绩没拿到？

你的风控团队有没有这种问题：风控部门成员可能以前都不是干供应链业务的，经常被业务团队怒怼“你根本不懂业务”，所以风控团队内心深处总想着“少做（业务）少错、不做不错，反正业绩好跟我没关系，一旦出风险就一定是我背锅”。

同理，你的业务团队有没有这样的问题：总觉得“风控是你风控部门的事情，你审批的业务，出了事情肯定你负责呀”，甚至还有“即使我发现了风险，我也不会第一时间告诉公司，我相信客户会缓过来，再等等。”

如果你的团队有这些情况，那你必须非常重视，不要以为业务与风控之间相互制衡，你公司会发展得更好！你只会陷入到：本可以获得的风险收益与业绩没有拿到，本该避免的风险防不胜防，让你断送职业生涯。

理由很简单，因为，你的风控团队并没有办法真正防住风险，他要求的风控措施如果不符合行业惯例，一旦客户接受了，那大概率是奔着欺诈去的；你的业务团队也没有任何差异化的竞争能力，因为没有风险的业务大家抢着做，凭什么好的业务都让咱抢到？

六、想做新品类试水？殊不知即使不出资，且上下游都是国企，也处处是坑。究竟怎么开拓新品类、完成业绩？

如果你想开拓新品类，完成今年的业绩，你会发现好像没几个好做的行业品类，好做的有一堆人在做，你能分到多少？够不够你完成业绩？

而且还有个问题，如果进入了不熟悉的品类，你想通过先嵌入到别人业务链条里试试水，了解一下这个品类，然后你为了控风险，不出资，下游百分百付给你你再付、零敞口，然后上下游都找国企，物流方也找国企。你是不是就觉得这套路可行，有新品类可做，业绩能做起来？

但其实骗子最喜欢这种国企，坑国企的往往也是国企！新品类怎么拓展，如果这个问题你没找到正确的方法，完成不了业绩好说，出事儿就完蛋。（7月10-11日济南第五期供应链风控课带你此难题，报名19168536275）

七、公司没人员编制、没资源投入的事实难以改变，但风险漏洞能堵一点算一点，关键是怎么查缺补漏？

你可能会想，集团给子公司的定位就是个销售公司、贸易公司，就是做流水用的，所以集团不会给我们配很多的人员编制，也不会有多少数字化的投入，所以不是我们不想做好，实在是任务重、支持少，所以我们很多员工都是身兼多职的，业务人员既接单也跟单，一条龙包办，风控人员尽调也是尽可能在家做，多给客户和业务团队提要求就行。

从道义上说，这也能理解，但是二十年的供应链风控从业经验告诉我们，你至少要知道这些年来大家常踩的坑、地雷在哪里，自己得多留些心眼。例如盖了公章合同就一定会生效？合同签了、付了款了，货权就一定是你的？客户签了收货单就表示他一定收到货了？日常盘库真的盘清楚过吗？员工不存在瞒报？传统领域的资深法务工作者真的能胜任供应链法务？......

如果前人的宝贵经验你不借鉴，不做事前-事中-事后全面体检、查缺补漏，你把业绩规模做得越大，你越睡不着觉！

总而言之，如果你没有解决好周期性风险、大客户信用风险、融资性贸易要挟风险三大风险问题，没有解决好管理的效率与安全平衡、全员风控与团队协同两大治理问题，没有打好新品类安全开拓与现有业务的全面体检两大品类，你想完成业绩并且不出风险，难！

所以，为了帮助大家解决以上阻碍业绩达成的7大风控难题，2025年7月10-11日济南，我们联合3位拥有20多年供应链业务与风控经验的实战老炮，在几百家央国企参加过的四期课程内容基础上，持续迭代升级，由此形成了第五期《解决阻碍业绩达成的7大风控难题》专题培训，旨在帮助大家建立“既防得住重大风险，又不影响业务效率”的风控体系。诚邀您与团体共同报名~

报名联系：李老师19168536275

课程第一天上午，拥有17年供应链风控实务经验、代理多起供应链诉讼案例的原怡亚通风控总监、现任北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人张老师，将从法律风控层面，重点分享10+个真实典型案件帮助大家规避风险，包括了近期震惊业内的天津冻库爆雷案大剖析，从前人经验中带你凝练最易被大家忽略的风险漏洞。同时，她将从事前-事中-事后各环节以及制度流程、业务拓展、合同签署、日常运营等维度，指导大家做好全面的合规与风控体检，包括融资性贸易有哪些风险以及如何规避、业务尽调&合同签订&货权管理上有哪些坑以及如何规避、如何选择合作伙伴等。

课程第一天下午，拥有20年大宗供应链企业经营经验、在多家国企以及产业互联网平台担任战略顾问&执行总裁的国内资深产业互联网专家黄老师，将从业务实操层面，给你重点分享供应链公司划定主责主业，拓展新品类与新模式的思路，同时学习国内外大型供应链集团风险管理经验、深度解析知名企业爆雷案例（如江苏德龙破产事件）等，从中带你总结避坑小技巧。同时，建立属于自己的大宗商品价格模型，掌握选择逆周期品类的底层逻辑，规避周期风险。很多时候不是没有风险，是规模还不够大而已，规模越大，出风险概率越大，不是不暴雷、只是时候未到。

课程第二天，在多元化集团企业、A股上市公司、供应链平台等名企拥有20多年风控从业经验的原世界500强首席风控官、全面风险管理实战专家张老师，将从管理决策层面，重点分享构建一个既能兼顾业务效率、支撑业绩达成，又能落实全员风控、夯实安全发展底线的风险管理体系，包括新监管下集团型国企管控供应链子公司风险体系、建立分级授权授信模型、有效挽回坏账损失、关键岗位权责与绩效考核机制设定、动态信用风险监管落地等内容，同时给出大家一些实用型的工具模板。让大家摆脱业绩和安全之间的恶性拉扯，要么总是怕业绩达不成，要么出风险全公司寝食难安。

课程重点内容

一、如何调整风控策略，与战略匹配，既满足业务规模的要求，又满足其他高质量发展要求？

1、市场行情不好，业务规模仍要达到30%增长时，如何调整风控策略？集团考核如何兼顾风控、战略与业务？

2、当前时期因快速扩展业务而踩雷的大企业越来越多。需要跨行业开拓新业务新品类时，风险管理如何跟上？

3、行业竞争白热化，如何调整风控策略助力杀出重围？

二、大宗贸易毛利越来越低、风险越来越大，如何调整风控策略、战略及模式，如何开发新品类/新模式等，应对周期风险？

1、煤炭、钢铁30年周期起伏中，供应链公司的发展演变与历史大案；如何穿越周期？大宗商品价格模型该如何建立？

2、近期江苏德龙破产事件的深度剖析：为何头部供应链公司也纷纷踩雷，各自原因是什么？

3、如何重新划定主责主业/选品，如何设计新模式和破局策略突破新业务？

4、学习国内外大型供应链集团风控经验：风险分类、组织与治理、标准化与实施反馈、数智化、文化建设、持续优化机制。

三、如何形成一个全员风控的全面风险管理体系，化被动为主动，应对未来更多的不确定性？

1、市场瞬息万变，头痛医头不可持续，管理要如何创新，才能适应高速变化的市场？全面风险管理体系如何架构？