没人是国企供应链最易出风险的关键！10人团队、50亿营收目标、利润不到1%、风控台账堆成山...其实借兵打仗也是不错的路数
十几人的团队，一年完成几十亿的营收，但一年挣的利润总额还不到营收1%，但桌面却有堆积成山的风控台账，这就是当下无数国企供应链公司的真实写照。
上海某国资供应链公司总经理的办公桌上，左边是集团年初定下的年度营收增长100%目标——数字从去年的10亿跳到20亿；右边贴在桌子上的是2023年国资委发布的《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》，里面的十大条款用红笔重重圈出。
而摆在正中的人员编制表显示：全公司仅15人。
以前还能靠走单走票不走货的空转业务冲一下营收流水，现在这条路彻底被“十不准政策”堵死了。可十几号人要做实物流、控货权、跑渠道，简直就是天方夜谭。他在半年度经营分析会上敲着桌子问：我们接下来还可以怎么在合规基础上做大营收？但会议室里鸦雀无声。
一、政策高压下的两难：合规红线与营收指标的夹缝
“十不准政策”如同一把高悬的利剑，政策中提出明令禁止融资性贸易、空转走单等行为，更祭出严惩措施：一旦发现虚假贸易，直接责任人就地免职。这彻底堵死了大家过去“用资金空转刷流水”的捷径。
因为“十不准政策”的核心逻辑在于：贸易真实性高于形式合规性。即便合同文本表面合规，若缺乏真实货物流转、价格不透明或脱离主业，仍会被定性为违规。审计机构如今像侦探般深挖业务细节：
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你是否拥有产品定价权？
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你的毛利是否仅覆盖资金成本？
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货物是否有实际交付？
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质量管控责任是否落实？
这里我们举个例子，某一干煤炭贸易的国企供应链公司的遭遇极具警示意义。其与江苏德龙公司的合作看似手续完备，但当德龙突然申请破产时，审计发现该国企既未实地验货，也未参与物流调度，所谓“控货”仅是派人现场看了一眼。最终数十亿应收账款沦为坏账，多名高管被追责。
所以说，在政策严管下，传统的靠垫付资金冲营收流水的模式已完全崩塌。
二、国企供应链团队困境：人员编制有限、不懂行与风控薄弱的三重绞杀
国企供应链公司普遍陷入“小马拉大车”的窘境。某焦作国企供应链公司近期招聘风控法务岗时，明确要求一人包揽“风险防控体系搭建+合同全周期管理+供应商合规审查+全员法律培训”，而团队总编制不足20人。
这种人员匮乏困境背后是结构性矛盾：
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编制之困：集团或上级严格控制人员扩张，供应链公司被视为“营收工具”而非战略单元，难以争取新增编制；
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专业之缺：既懂大宗商品贸易又熟悉金融工具的复合型人才稀缺，一线员工风险识别能力普遍不足；
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风控之虚：风控总监多来自集团审计或纪检部门，缺乏业务实操经验，导致风控与业务严重脱节。
更棘手的是内部协同难题。当某粮油国企试图拓展化肥品类时，业务部门为冲量引入陌生供应商，风控部门因不熟悉行业标准未识别产地证明造假，财务部门又因考核压力接受高息垫资——最终因货物掺假导致2亿元损失，吞噬了全年利润。
“100人的风控团队未必比10人团队做得好，关键在于能否用好现有团队，能否从一线就开始敏锐识别风险。”这是我们风控课堂上一位原世界500强集团首席风控官张洪江老师说的，“但当十几人背负十几亿流水指标时，风险嗅觉早已让位于生存压力”。
三、破局之道：两条路径破解“没人干活”死结
面对人力困局，领先企业正从两条路径突围：
路径一：向内争取资源，重构战略定位
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向集团或上级论证自己的价值，供应链公司的产业整合价值，将“做大流水”转向“做深产业链”；
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建立利润导向的考核机制，例如某钢铁贸易国企取消营收考核，将利润指标权重提至70%；
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以“风控能力建设”争取编制，如焦作国资供应链公司增设“法务风控岗”，强化合同全周期管理。
路径二：向外借力，建立专业协作生态
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当编制扩张步履维艰时，不少企业选择向市场借兵打仗；
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合资模式：国企出资金与信用背书，民企出团队与运营能力，按股比分红
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代运营模式：将订单执行、物流调度、供应商管理等业务做整体外包，国企专注资金与风控
举个例子，盒马与上海政府的合作验证了协作的可行性——盒马获得1亿元专项政策性担保授信，同时作为上海“政银保担”试点企业，拥有推荐供应商白名单的资格。
政府通过盒马将符合标准的涉农供应商纳入白名单，给予最高100%保费补贴和80%贷款利率补贴。这种“国企信用+民企效率”的模式，既解决中小供应商融资难，又保障了供应链稳定性。
盒马“政银保担”模式的成功验证了一条新路：政府授予其1亿元专项担保额度及白名单推荐权，盒马则用数字化能力筛选优质涉农供应商。当这些企业获得最高80%的贷款利率补贴后，整个生鲜供应链的履约效率提升40%。国企的信用背书、民企的运营敏捷性、金融机构的资金在此形成闭环。
四、实战密码：选对伙伴、控住风险、做深场景
国企供应链公司在选择与民企合作时，需要重点关注这三大关键维度：
（一）精准选择合作伙伴
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建立分层白名单机制，厦门市供应链协作基金仅对年销售额超30亿的民营百强或供应链示范企业开放；
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重点考察产业深耕能力，如某深圳农产品平台整合数千家农户数据，实现从田间到冷链的全流程溯源，成为国企首选伙伴。
（二）风控机制前移
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合同设置“风险隔离防火墙”：严禁出现“保底收益、固定利息”等融资性条款，明确货权管控方；
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实施动态穿透式监管：如中仓登提出的法律认可货物占有证据链，通过物联网设备实时追踪货物流向，杜绝“看一眼就算控货”的形式主义。（如需对接，可联系万联网客服李女士19168536275）
（三）做深垂直场景
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放弃“全品类扩张”幻想，聚焦优势品类做透供应链。某煤炭国企联合洗煤厂、铁路站台构建产业圈，控制从采购到电厂交付的全链条，既合规又实现利润增长15%；
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用数字化提升人效：擎天集团推出跨境贸易AI大模型，秒级解析多国政策法规，使单证处理效率提升5倍，十几人团队即可管理跨国供应链。
总结：当前国企供应链公司要在合规上做大营收，最快就是借兵打仗
所以说，现在国企供应链公司的处境，就像当年的游击队要转正规军——没人、没装备，但必须打胜仗。这时候硬扛肯定不行，得学会借兵打仗。
民企里有的是懂产业、能吃苦的人，他们缺的是国企的资金和公信力；而国企供应链公司缺的恰巧就是市场经验和专业团队，两者正好互补。关键是要像谈恋爱一样，可以先互相了解清楚，再定好规矩，最后踏踏实实过日子。
虽然近年来也有不少国企民企合作出风险的案例，但也不用太担心担心，只要把白名单建严、资金管住、分利算清，民企只会帮你赚钱，不会给你添堵。退一万步说，就算合作不顺利，我们按规矩来，其实也不会吃秋后算账的亏。
最后想送同行们一句话：合规时代下的国企供应链公司，拼的不是自己有多少人，而是能不能找到对的人搭伙。十几个人的团队，带好3-5个靠谱的民企伙伴，照样能把几十亿的业务做扎实，利润赚到口袋里——这才是真本事。
所以为帮更多的地方省属国企、市属国企、区县级国企，在2025下半年尽可能合规、安全地完成业绩目标，2025年7月24-25日，我们联袂了2位既有从大宗起步往下游深耕的实战经验，也有从消费品起步往上游延伸实战经验的专家老炮——拥有20多年大宗实战经验、在多家国企及产业互联网平台任执行总裁的国内资深产业互联网专家黄贵生老师，以及20多年来担任多家中外大中型企业董事长&总经理、多次代表行业向国家领导人汇报工作的万联网首席供应链业务战略专家W老师，计划在郑州举办第二期《国企供应链业务快速发展与合规增收实操课》，旨在帮助更多省属国企、市属国企、区县级国企在2025下半年，结合自身资源禀赋（如资产优势、产业优势、物流优势、资金优势等），更好布局供应链业务，快速实现自身业绩与当地特色产业的双增收。
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报名咨询：李老师19168536275
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