血的教训！10大国企供应链最易陷入的风控误区：迷信国企资质、交易完就安全了、没出险就是风控到位、不出资就不会被定融资性贸易...

哪家国企不想做好风控？说白了，干不好除了没人的原因外，最重要的一点是：在风控上存在不少误区！

不是不想控，而是掉进了“风控幻觉”里还不自知！

明明制度手册堆成山、流程审批盖满章，最后还是踩了“想当然、自以为”的坑，几千万甚至几个亿国资打了水漂。今天，我们就扒扒国企供应链公司在做风控时常见的10大误区，全是实战中用真金白银换来的教训，建议赶紧转发给公司同事一起看看！

误区一：迷信“国企/上市公司/大型企业”光环

“上下游交易对手都是咱们本地的国企，再差也不会骗咱这点钱吧！即使真出事了，在本地我们也好解决”这话听得耳朵都起茧了，确实我们接触的不少国企领导都是这么看的！国企做供应链业务，找国企合作，听起来很合理，毕竟国企不会坑国企，但是事实真的如此吗？

非也！部分国企供应链公司，真的在坑国企，甚至坑兄弟单位！

去年我们接触的一家省属国企，跟一家“中字头”二级供应链子公司做钢材贸易。对方拍胸脯说：“我们是央企，背景摆在这，差放心吧，骗不了你！”结果，这家省属国企跟他们签了5000万预付款合同，钱打过去后，对方迟迟不发货。最后发现，这家子公司早被私人实控了，就是个央企马甲，而这笔钱早被挪去炒期货了。于是，这家省属国企找到对方总部进行维权，人家说：这是下属公司的个人行为，跟我们没关系......这下真的欲哭无泪了。

更绝的是国企连环套：A国企跟B国企签合同，B国企其实是C私企的白手套，C私企用B国企的资质套钱，出事了B国企甩锅是员工违规。去年某省就爆过这种事，一家国企被另外一家国企骗走8000万，追债时才发现对方早把责任推给离职员工了。

所以说，在供应链业务里，不能盲目信任国企、上市公司或者大型企业的资质光环。因为国企也有风险，很多风险事件都是由国企间的合作引发的。比如和国企合作通道业务，或者兄弟单位给你介绍的“好”业务，其实风险很大。真要合作，得扒三层皮：查实际控制人是谁、主营业务有没有空心化、过往有没有违约记录，该做的风控一步不能省。

误区二：觉得自己没出风险，风控工作就做很好了！？

国企供应链公司领导，最忌讳的也是盲目自信，觉得干了这么多年，同行都有出风险事件、导致国资流失，而自己到现在啥事没有，所以风控工作就做得很到位！

我们只能说，通过一众爆雷案例总结得出：你想太多了！现在不出风险，不代表你风控做得很好、不代表未来2-3年内不出风险。供应链业务，是一个对行业专业性要求极高、资金和资源密集型的业务，这个过程中哪怕不用国企自己出资金、哪怕业务已交易结算完，都还是会埋下各种坑。

之前风控管理专题课上，万联网首席供应链业务法律风控专家张春艳律师就分享了几起她代理的真实案例：某国企供应链公司好几年前和民营企业搞的垫资代采业务，早就交易结算完了，该收的钱都收完了，本以为都相安无事了。结果现在可好，民营企业摸准了国企怕被安上“融资性贸易”这顶帽子，招呼都不打，直接就把国企供应链公司给告了，非要说之前的合作就是借贷关系，让国企把之前挣的利润全吐出来。你说冤不冤？本来好好的生意，就这么被翻旧账，搞得焦头烂额，这家国企的董事长还可能面临行政处罚甚至刑事责任。

另外一起张律师代理的国民企合同纠纷案也是一绝：国企供应链公司和民营企业签了合作协议，民营企业负责发货到项目地，货到了后国企再支付七、八成的货款，然后按下游客户回款扣掉国企的资金收益后再来结算给民营企业。可哪成想，下游客户付款严重逾期，这下民营企业坐不住了，一算账发现自己亏大了，心里不甘心，就耍赖说双方这其实就是融资性贸易，合同不算数，国企不能扣除资金收益，最后双方闹得不可开交，到法院起诉，又是一个收集证据的煎熬过程。

所以说，不要自认为自己没出风险就是风控做到位了，还是要好好揪风控细节！

误区三：觉得风控只是风控部门的事，全员躺平很难不炸雷

这是最坑的误区，没有之一。业务部门签合同的时候不管风险，说“反正风控会审”；财务部打款时不看细节，说“合同里写了就行”；最后出事了，所有人都指着风控部：“你们怎么没拦住？”

像安徽华文国际那案子就是活生生的例子，这个52亿的国资大坑，不是风控部一个部门能填上的，而是业务、财务、运营、风控等多个环节集体掉链子的结果。业务部收了客户好处，就配合伪造货权转让文件，让客户能堂而皇之地把货提走；财务部收到伪造的《对账函》后，没派人去仓库核对，直接把假数据记进账本；运营部负责监管货物，但他们6年里从未实地验货，完全依赖仓储方提供的虚假数据；风控部虽然在流程上提出过风险警告，但其他部门根本不买账。业务部说 “领导都批了，你少啰嗦”，财务部说 “合同写得很清楚，出了事算谁的”，最终风控部成了光杆司令，眼睁睁看着最后32亿打了水漂。而到追责的时候，业务部说 “我按流程走的”，财务部说 “合同里写了”，锅全甩给了风控部。

所以说，供应链风控工作从来不是一个部门的单打独斗，而是所有部门的合力结果。比如，业务部要查清楚客户底细并且及时给风控部反馈客户动态情况，财务部要盯紧资金异常，运营部要控好货权、盯紧物流，法务部要堵上合同漏洞、风控部要提出风控措施并推动执行——缺了任何一个环节，都是瘸腿走路，迟早摔跟头。

误区四：做通道业务，不用自己出资，就觉得没风险？

不少国企觉得：“我只做通道业务，下游先打全款，我再付给上游，一分钱不用自己垫，稳赚营收，能有啥风险？”只能说，这想得挺美的！

去年，我们接触的一家市级国企供应链公司，帮一家私企做电解铜的“通道贸易”：下游先打5000万给国企，国企再打给上游，赚1个点手续费和5000万营收。结果下游付了钱，没收到货，于是把国企告了。国企说“我只是通道，货是上游发的”，但法院不认：你收了钱，就得证明货给了下游。最后这家国企因拿不出交货证据，最终赔了5000万。

更坑的是虚假通道：表面是贸易，实际是融资。上游和下游是一伙的，就用你的国企账户走个账，套取银行授信。一旦爆雷，你说“我只是通道”，但法院会查“你明知是虚假贸易还参与，就得担责”。前年上海有一家国企就因为这事，被判承担了30%的损失，最终还赔了1.2亿。

误区五：不做原地货转业务，要求必须移库，就不会被定性为虚假贸易？

部分国企领导，拍脑袋认为不加某些风控措施就不安全，例如要求货物必须挪库，结果导致风险更大！

“货物必须移库才算真实贸易，原地交割就是假的！”有些国企供应链公司领导拍脑袋定规矩，结果把真业务做成了假贸易。

去年我们碰到个粮食供应链的案子：国企跟粮库签了采购合同，按行规，粮食可以原地交割，只要变更仓单就行。但公司新上任的风控总监说“必须移库才算合规”，硬逼着把5万吨小麦从A仓库搬到B仓库。结果折腾了半个月，运费花了80万，后面还因为搬运损耗了200吨。更要命的是，移库过程中被人钻了空子，掺了300吨陈粮进去，最后下游拒收，国企还倒赔了2000万。

货物真实流动是判断业务是否真实的重要因素，但不是唯一条件。

有些货根本不能移库，比如危化品、大型设备，硬要移库反而增加风险。这在司法实践中是有案件的。不能为了合规而合规，也不能拍脑袋不尊重行业交易规则来做风控。

误区六：合同单据完整，就不会被认定为虚假贸易、融资性贸易？

即使有完整的买卖合同、银行流水、记账凭证、发票、结算单、货权转移证明单、收货确认单等材料，如果无法证明自身的真实商业目的是贸易而不是融资，一样会被认定为虚假贸易、融资性贸易。

例如，某国企做化工品贸易，合同写得滴水不漏，发票、仓单、银行流水样样齐全，甚至连运输轨迹都有（后来发现是PS的）。但实际上，上下游是同一伙人，货物压根没动过，就是通过国企账户走账融资。最后被查时，税务局说你们这是虚开发票，国资委说这是融资性贸易，法院直接认定合同无效。

所以说，判断是不是虚假贸易，看的是“实质”不是“形式”：你有没有真的看过货？对价格有没有话语权？能不能解释为什么高买低卖却还做？为什么公司上下只关心资金安全不关心货物？这些反常的行为比单据更能说明一些问题。

误区七：觉得服务商选择“国有仓储/物流”就很靠谱？

“仓库是国企的，物流是央企的，我们的货物放那里应该问题不大。”这种想法太天真了，现在的骗子早就把主意打到国有机构头上了。

前年我们碰到一起钢材贸易的案子：国企把钢材存在一家省属仓储公司，觉得万无一失。结果客户偷偷把货提走了，国企去仓库要货，仓库辩解说“我们只是挂了国企的牌子，实际是民营企业在运营，跟我们没关系”。最后发现，这家仓储公司早就被客户的关联方承包了，所谓的国企仓库就是个幌子。

更绝的是有些国有仓储物流方还搞两套系统：国有物流公司给客户看的系统显示“货还在”，给国企（资方）看的系统也显示“货还在”，但实际货早没了——两套系统数据都是假的。去年某省就查出过这种事，三家国企在同一家“国有物流”放了货，最后全成了空库。

所以说，哪怕对方是国企，业务外包了，我们也不能掉以轻心，得把风控做到人家内部管理和履约能力那层去，不然哪天出了事，后悔都来不及。

误区八：回款良好、合作多年的老客户，就能放松警惕了？

“我们都跟老张合作五年了，回款一直很及时，这次他要增加代采量，应该没啥问题。”这种话听着暖心，实则埋雷。

我们接触到一家供应链公司的老总，跟一个客户做了八年零配件生意，从没出过岔子。年底客户表示：海外订单激增，要扩大出口规模，需要供应链公司帮他们加大代采量，采取先货后款的方式，因为合作多年了，加上年底急着冲业绩，所以领导没过多审核，直接签了字。结果货物发过去、客户出口完没给他们结算就人间蒸发了——后来才知道，几个月前客户就被传出资不抵债的消息了，而供应链公司没有及时跟进，后面代采的3000万也难以追回了。

所以说，合作多年的老客户也不可靠，他们的风险往往藏在细节变化里：突然加量、改变结算方式（比如从先货后款改成先款后货）、换关联公司签合同。这些时候，我们一定要按新客户的标准重新评估风险，别被老交情绑架了。

误区九：合同签好就能万事大吉，不用理会单据？

在业务开展过程中，国企供应链公司往往比较重视主合同与担保合同的内容与签订，而在业务执行过程中容易忽视业务单据。

觉得合同里面写清楚就行，其实这大错特错。合同是骨架，单据是血肉，单据出问题，合同就是张废纸。

例如，去年我们碰到一起铁矿石贸易的案子：国企跟客户签的合同写着“货到验收合格后付款”，但实际操作中，业务员收了客户一张手写的收货条就放行了，既没称重也没化验。后来客户说“货不合格，不付款”，国企拿不出正规验收单，后面打官司都输了，3000万货款都要不回来了。

在一个供应链业务中，主合同与担保合同的数量不会太多，但业务单据却相当多，包括：数量/重量单据质量单据、物流运输单据、货权转移单据、仓储单据、结算/对帐单据、验收单据等。任何一张单据出问题，都可能让你有理说不清。比如仓单没写清楚存放位置，货丢了都不知道找谁赔；物流单没有司机签字，客户说没收到货时，你都没法反驳。

误区十：事前客户准入与尽调做好就行，事中运营可马虎点？

“客户审过了，合同签了，钱付了，就没事了。”这种一放了之的心态，是很多国企的通病。

例如，某国企供应链公司做有色金属贸易，前期客户尽调、合同审批做得滴水不漏，结果货物发出去后，运营部没人跟进。客户说“货有问题，要退货”，运营部没核实就同意了，结果客户把货退回来时掺了一半废铜，等发现时，客户早就把货款转走了。最后损失1800万，追责时才发现，运营部就两个刚毕业的大学生，连有色金属的成色都分不清。

所以说，供应链业务的风险，80%出在事中：货是不是真的在仓库？资金有没有被挪用？客户的经营状况有没有变化？这些都需要运营部实时盯着。有些国企供应链公司连独立的运营部都没有，业务部一手接单、跟单，不出事才怪呢。

归根结底，风控不是玄学，是细节。只有把交付细节钉死在流程里，你才能站着挣钱，躺着也睡得香。这十个误区，每个背后都堆叠着无数国企员工的血泪——有的人被降职，有的人丢了工作，甚至有人进去蹲了班房。

说到底，避免踩坑就一个原则：别想当然，得信证据链。客户说没问题，你还是得去查；合同写很安全，你得去盯；领导拍胸脯说他担着，你就得留痕。毕竟，出事的时候，没人会替你背锅。

记住：你对风险多一分较真，未来就少一分麻烦。

所以，为帮助各地方供应链公司走去更多的风控误区，并且以最快速、最省钱、最省力的方式升级风控工作的方式方法，明确事前-事中-事后的风控操作细则，2025年8月14-15日，我们联合了2位拥有20多年供应链风控实务经验的专家老炮，在深圳将举办首期《供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》。

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