一套让地方经济突围的「内部框架」：9大路径、5种模式与建立合规可靠的PDCA数字化供应链体系
△中欧国际工商学院特聘专家、国际供应链与运营管理学会副主席文健君
金秋十月，桂香江城。2025年10月30日，由万联网主办，简单汇、志豪链云、享宇科技、山东和力供应链等合作伙伴以及万联供应链新质发展智库的鼎力支持的“2025数智供应链赋能地方产业高质量发展论坛”在湖北武汉隆重召开。
大会聚焦“反卷·重构·提质”这主题，邀请了近20位圈内领军企业、实战专家/大咖、行业老炮儿，通过12场主题演讲、1场圆桌对话、以及晚上的商务交流对接晚宴，带大家一起交流学习、打开视野！论坛汇聚了政府机构、学术专家、产业龙头、金融机构及科技服务商等200余名行业精英，共同探讨数智时代下地方产业高质量发展的新路径。
此外，论坛上还发布了《数智供应链赋能地方产业高质量发展白皮书2025》（转发此文至朋友圈保留1天可凭转发截图找客服免费领取电子简版白皮书：19168536275），该白皮书重点针对地方政府、地方国企、供应链公司、金融机构、科技公司等生态各方，在落地数智供应链赋能地方产业高质量发展过程中常遇到一系列难题，收录了十堰、荆州、宜昌、阳新、彭州、冠县、宜都、九江、湛江、厦门等地方商贸、城投、园区、物流、金控类国企在供应链层面的创新模式与实践案例，带大家找准适合自身转型升级的路径与模式。
论坛现场，中欧国际工商学院特聘专家、国际供应链与运营管理学会副主席文健君教授为大家带来了主题为“供应链服务赋能地方经济的主要路径”的精彩分享。
文健君指出，当前，供应链安全已成为与国家经济发展并列的双核心战略。国际格局动荡加剧，国内区域经济布局深化，其根本逻辑在于：供应链是支撑产业链、决定全球价值链地位的基础。因此，强化供应链管理、发展供应链服务，是提升国家产业竞争力、保障经济安全的关键。
在文健君所提出的供应链企业促进地方经济发展的九大路径中，他认为最为有效的方式是围绕“链主”企业构建轮轴式产业集群，形成“链主 + 供应链服务者（链长）+ 中小型企业”的供应链服务路径，借助服务核心企业迅速建链、强链。针对分散的中小企业集群，需依托供应链平台解决“订单”这一核心难题，并运用 PDCA 数字化供应链与合规能力实现转型升级。同时，应鼓励传统城投、金控公司向产融结合方向转型，挖掘供应链资产价值，推动产业场景实现数字化、信用化和资产化，进而高效支撑实体经济发展。最后，文教授着重强调，必须构建合规可靠的 PDCA 数字化供应链体系。
以下为讲演现场速记，仅供行业人士学习参考（有适当修改）：
供应链服务赋能地方经济的主要路径
文健君：大家早上好！今天我向大家汇报关于供应链服务促进地方经济发展的若干路径。
众所周知，在近期召开的二十届四中全会对“十五五”规划建议中，党中央对当前国际形势作出重要论断。国际局势，动荡加剧，大国博弈更趋复杂激烈，外部环境的不确定性与不稳定性上升，风险挑战增多。这些表述精准概括了我们所面临的国际背景。
“十五五”规划明确提出要确保产业安全，固本培元，加快建设现代化产业体系等任务。而产业体系的底层支撑实则为供应链体系，若无供应链，产业链便无法得到支撑。因此，构建现代化产业体系必须夯实基础、推动升级。当前，经济发展与安全战略已成为两大核心任务，这是国家最新明确的战略方向。
从国家区域布局的视角审视，在胡焕庸线右下角，目前已构建起五个关键的经济发展城市群，分别为长江三角洲城市群、粤港澳大湾区城市群、环渤海地区城市群、成渝地区城市群，以及新近被纳入国家战略规划的郑州—武汉—长沙中原城市群，形成了依托长江黄金水道和京沪线的经济发展走廊。此外，黄河经济带也正处于交错发展进程中。长期以来，这五大经济中心共同构成了一种形似“弓”的格局，面对太平洋对岸的美国，双方之间的博弈与竞争态势已渐趋剧烈。
值得留意的是，近期我国西北部的新疆地区、西南部的西藏地区在国家战略中的地位得到了显著提升，北部的内蒙古自治区以及东北地区在“十五五”规划中亦被赋予了重要使命。规划明确提出，要推动东部、中部、西部和东北四大板块实现协调发展，优化国土空间格局，强化主体功能区战略，推动战略性产业与能源基地的布局优化。新疆、林芝等地出现了房价上涨、交通日益繁忙的现象。不久前，本人前往包头以及边境的甘其毛都口岸，亦感受到当地呈现出一派繁荣的景象。东北地区作为航空、粮食、化工、钢铁、汽车产业的老工业基地，也将承担重要的角色。
在当前的发展趋势下，立足全球视角，聚焦中国，能够梳理出一条清晰的逻辑线索：供应链服务推动供应链管理，供应链管理促进供应链与产业链的发展以及全球价值链的重构。目前，全球价值链正处于重构的关键历史阶段。价值链依托供应链和产业链得以支撑，产业链本质上是行业的供应链。因此，供应链是产业链的基础，产业链与供应链共同支撑着价值链的重构，且价值链的重构与全球地缘政治格局的深刻变革紧密相关。我们所观察到的各类金融、军事、政治及地缘纷争，其背后往往受到这一逻辑线索的引导。
供应链本身是客观存在的系统，供应链管理则是旨在优化这一系统的主观行为，而供应链服务则是为提升供应链管理能力与效率提供支持。因此形成了“供应链服务推动供应链管理，供应链管理优化供应链体系，供应链促进产业链发展，产业链推动经济增长”的传导逻辑。我们找不到任何一个供应链与产业链薄弱而经济却长期稳定高度发达的国家或地区。因此，当前我们强调供应链服务、供应链管理与产业链发展，具有极其重要的现实意义。
事实上，自2017年商务部发布84号文件以来，国家陆续出台多项相关政策，各地也在积极构建“政府有为、市场有效”的地方供应链服务平台。从股权结构看，包括民营、国有与混合所有制；从模式上看，则有混合式、平台式与自营式等多种形态。实践中，不少民营供应链服务企业发展势头良好。然而，一旦民营供应链企业试图向平台模式升级，往往面临较大风险。所以，一般不建议民营供应链服务企业轻易尝试平台式转型，这类尝试往往伴随着较高的失败概率。
对于国有或混合所有制企业，为提高供应链服务效率，应充分发挥政府引导与市场资源配置的双重作用。供应链服务平台或企业最适合采用混合模式，兼具自营、平台与混合等多种形态，这是我们观察大量企业实践后得出的有益经验。
具体而言，这些企业在发展过程中形成了不同路径：
第一种最为显著且高效的路径，是依托当地已有的“链主型供应链”，形成“链主+供应链服务者（链长）+中小型企业”的供应链服务路径，即围绕“链主”企业构建轮轴式产业集群。以一家核心企业为中心，周边聚集大量配套中小企业。地方供应链服务平台的首要任务，就是面向“链主”企业提供非核心业务外包服务。例如四川宜宾，近年来发展迅速，当地有传音手机及其重要供应链合作伙伴朵唯公司，为其提供专业的外包服务；宜宾宁德时代供应链，预计带动动力电池产业链产值逾千亿；通过引进或打造核心供应链，实施建链、补链、强链、延链策略，可快速拉动地方经济。重庆赛力斯建链强链后，2024年贡献工业产值超15%；盐城引进起亚悦达后，带动了电池与新能源汽车整个产业链的发展。因此，围绕“链主”打造轮轴式产业集群，是推动地方经济快速发展的有效途径。苹果将核心制造环节放在中国，特斯拉落户上海，张江中芯国际供应链的崛起，都是典型案例。这些核心企业带动了整个产业集群的发展，而产业集群的发展离不开供应链服务的支撑。地方政府平台应积极服务好这些核心企业，通过“抱大腿而不要拖后腿”实现集群共赢。
该模式的核心在于与“链主”企业实现高度协同，一方面服务“链主”，另一方面也协同服务好链上的配套中小型企业，化解他们的实际焦虑与困难，最终形成垂直领域的专业竞争优势。例如，在包头、赣州，中国稀土集团借助强大的供应链服务，打造了具备国际竞争力的稀土产业链，成为国家战略竞争的重要支撑，这充分彰显了供应链及供应链服务的极端重要性。
第二种途径为依托当地现有的中小型企业在工业品、农产品领域的产业集群，构建“中小企业 + 协会 + 供应链服务平台”的供应链服务模式。该模式由大量中小型企业构成，规模经济效应相对较弱，且深深扎根于特定区域及其文化传统之中。例如广州番禺南村，在方圆四平方公里的范围内汇聚了大量服装工厂，SHEIN 将其分总部设立于此。这属于一种马歇尔式产业集群，具备显著的社区性以及非正式的知识共享机制。此类产业集群迫切需要供应链服务平台对内外资源进行整合，以实现协同发展，否则极有可能走向衰落。SHEIN 依托番禺南村的产业集群，“Shein.com+Shein-scs”供应链服务平台为该集群提供支持，助力中国企业出海，创新供应链服务的半托管模式，其估值曾一度高达千亿美元。
类似集群在我国很多，大小不一，分布广泛，如仙桃无纺布，随州的专用汽车，黄冈蓟县的艾草产业、特钢产业，随州随县的香菇集群等。这些集群对地方经济具有积极意义，但普遍存在增长动能不足、创新能力薄弱的问题，如不加以重视，可能逐渐萎缩。
为促进此类集群升级，需要供应链企业提供有力支撑。目前许多地方政府平台正致力于此，但实践中收效有限，主要原因有三：首先，平台未能有效帮助企业“接单”。这类中小企业集群以往多依赖外需，如今须转向内外协同，融入国内大循环。平台若不能帮助企业获取订单，其价值将大打折扣。其次，平台需具备从生产集群向创新集群升级的赋能能力，提供资源、工具与机制支持，开发满足中小企业需求的供应链服务产品。第三，必须建立PDCA（拉式—数据—合规—敏捷）数字化供应链赋能体系，供中小型企业共享，资源复用，这个最早由著名的中欧国际商学院赵先德教授提出。当今企业供应链竞争的核心能力，已从资源优势、政策资金支持、转向端到端的全球供应链数字化管理能力。
“P”指从推式供应链转向拉式供应链，核心是解决订单问题。若地方特色供应链平台不能解决订单问题，其价值将大打折扣。无论产品多么优质，无法销售则一切归零。“D”代表数字化，即将物理世界映射至数字空间，实现全流程线上化与协同并支持智能决策。“A”代表敏捷化，快速准确应变市场的需求变化。“C”强调合规性，缺乏合规与安全的平台难以持续。因此，从PDA升级为PDCA，是高质量发展的关键保障。我们看到很多供应链公司前几年还好好的，过几年就消失了，合规和安全没有做好就不行。
另外，多年来成效不佳的原因还包括动机不纯、触碰红线，以及缺乏长期主义。供应链服务具有明显的网络效应，存在临界点。未达临界点前效果不彰，许多企业在临界点前放弃，十分可惜。
第三类路径涉及原有金控公司、城投、建投、非银行金融机构向供应链产融转型，将融资活动嵌入产业场景，达成场景数字化、数字信用化、信用资产化目标，推动金融赋能产业落地，即所谓“产投”方向。此转型存在四条路径：其一为项目式托盘业务，在合规的条件下具备可行性，但难以实现大规模发展；其二是经典式传统供应链金融，例如围绕核心企业的“1 + N”电子债权凭证模式，容易陷入标准化的同质化竞争；其三是迈向嵌入式产融结合，以产业为根基开展供应链产融业务；其四是生态化智慧供应链金融，实施难度较大。若缺乏经典供应链金融或供应链产融的基础，直接推进智慧化供应链金融并不具有现实可行性。
未来，城投、建投类企业须从以往以土地、基金、项目资源为主的债项的资产端，转向实体产业与供应链资产。湖北提出的“三资四则”——资源资产化、资产证券化、资金杠杆化，为这一转型提供了思路，但须注意边界，防止国有资产流失。
因此，当前亟须在产业场景中挖掘资产，推动业务升级。供应链服务可提供天然的产业资产，优于土地财政。通过产业场景数字化、数字信用化、信用资产证券化、证券流通，形成完整闭环，为各方参与者创造重大机遇。
例如山东冠县，由山东省国资与地方企业合作，打造占全国高速公路护栏60%份额、精品钢板山东省第二的产业集群，融资规模达500亿元。该县依托产业场景构建“冠之链”金融服务平台，本质为“物权管理”，结合AI看货、物联网与区块链技术，构建主体信用、货物信任与制度规范体系，实现仓单、订单与应收账款的数字化管理，从而将融资成本从11%降至4.5%。目前，该案例已被人大的供应链产融服务领域权威学者宋华教授收录为教学案例。
第四种路径是依托当地已有的产业园区为基础形成园区型产业供应链企业服务，尤其是资源型园区。如包头东河区铝材产业园：上游直接对接包头铝业的铝水，在园区内有众多的铝型材的加工企业，他们急需形成流程整合和资源整合，需要有供应服务企业为他们提供仓储、铝水特种运输、公铁联运、陆港集疏、供应链产融的支持。同样在深圳、成都、苏州的电子信息产业园区，可以围绕芯片设计、制造、封装测试等核心环节，吸引上下游企业入驻，形成完整的产业链条。同时，园区内外的企业之间可以实现资源共享、技术交流和合作创新，提高生产效率和产品质量。
此类服务的关键之处在于，通过聚焦专业化以及实现资源与流程的协同化，能够吸引更多相关领域的优质企业入驻，进而形成产业集聚效应，增强园区的核心竞争力。许多地方的产业园区因缺乏科学规划，企业难以协同成链，企业成为“孤立节点”，出现了千篇一律的同质化现象。除资源型产业园区外，一般产业园的企业存活期通常不超过3.5年，这着实令人惋惜。
第五种路径是依托当地大型物流运输港口企业进行升级，并将业务延伸至供应链服务领域，以此拉动当地经济增长或推动产业链发展。
在这一方面，较为成功的案例当推厦门的象屿股份，2011上市以来，他在金属矿产、能源化工等核心产品中占据重要位置，成功地构建以供应链服务为核心、覆盖全国、链接海外、涵盖公铁水多式联运及其仓储、采购服务、供应链集成方案、产业链多节点协同组织的现代供应链服务体系。此外山东港集团、山东高速也均有值得借鉴学习之处。此类服务获得成功的关键在于，以基础物流服务为核心，向仓储以及上游的采购服务和下游的经销服务进行拓展，进而产生相应的联动效应。提供系统化方案的供应链服务，从单纯具备物流运输功能的服务，转变为具有价值物流属性的“物流即服务”和“供应链即服务”的现代供应链服务企业。
第六种路径是依托当地现有大型商贸流通企业向供应链企业升级延伸，拉动本地经济和相关产业链。例如厦门国贸从贸易企业向供应链服务商以及产业运营商转型，为客户提供从原材料供应端到产品销售端的一站式解决方案服务。
贸易商向供应链服务及产业链运营者转型的关键在于精准的战略定位。公司应依据自身状况与外部环境，对战略方向予以调整，并明确拟进入的产业链以及自身在该产业链中的位置。另一方面，还需深入产业链，对上游资源或下游用户拥有一定的掌控力。
第七种路径是依托当地已有的线下市场（工业品、农产品、消费小商品等）为基础形成市场消费型供应链专业服务公司。以义乌小商品城为例，其借助 chinagoods 平台，将线下实体业务迁移至线上，在数字空间对分散的物理实体进行集聚和分布协同，达成订单“集小单成大单、变整单为分布联盟制造”，同时还有环球义达为订单履约、售后提供配套的全球物流支持。达成此类服务升级的关键在于，当地市场服务公司需具备紧迫感与危机感，走出舒适区，尽早将市场的线下线上 O2O 交易服务拓展升级为物流、金融与技术相结合的综合融合服务，即升级至 OMO 模式（线上线下的融合协同），否则市场极有可能走向衰落。
第八种路径是面向本地生活服务的toB供应链服务，连接政府、学校、企事业单位的需求与市场资源。比如一些农产品粮油食材供应服务平台的实践，集聚上游的粮油食材供应资源以及下游的食堂需求资源，提供质量、安全、时效、齐套、检测、加工、配套、仓储管理、运输等集成管理。对于上游供应商，平台整合众多食堂需求，可实现大规模订单供应，提高生产效率、降低单位成本，且平台的质量检测等管理措施有助于提升农产品品质和竞争力。对于下游食堂，平台的一站式服务节省采购时间和精力，减少与多供应商沟通协调的成本和风险。
第九种路径是为“走出去”战略，在大而薄的地方找机会，在宽而厚的地方学先进。
东部经济发达地区的企业前往中西部地区寻求发展机遇，中西部地区的企业则与东部发达地区的目标企业开展合作并进行收购，以迅速提升竞争能力。中国企业还通过产品出海、产能出海、供应链出海以及供应链能力的输出，积极推进国际化进程。跨境电商模式如9610、9710、9810蓬勃发展，众多企业前往越南、印尼等国家投资建厂，还有许多企业推动品牌、供应链以及自身能力走向海外，这些皆是上述发展路径的鲜活体现。伴随企业区域拓展进程以及国际化步伐的加速，催生出大量供应链服务需求，这便要求众多供应链服务企业同步进行扩张，甚至开展海外业务。
上述这9大发展路径背后的逻辑，可归纳为五种模式：一是以流程外包为核心的被动支持；二是提供垂直或综合的供应链解决方案；三是在关键节点提供嵌入式服务；四是构建平台（需注意平台建设难度较高）；五是充当产业链组织者，涵盖园区组织、模块化、关系型与领导型等不同形态。时间关系就不再展开，可以查阅以前的文章。
这五大模式背后隐藏着“3S”进化逻辑：任何供应链服务应从替代（Substitution）起步，即以新技术、模式或产品替代旧方案；进而形成规模效应（Scale），通过大规模外包平台实现资源整合；最终通过结构化效应（Structure），演进为产业链组织者或平台生态圈。
因此，上述五种模式本质上遵循“替代—规模—结构”三步走策略，这与美国国家工程院院士李效良教授此前在中欧论坛提出的创新模型高度契合。
供应链服务核心能力包括：以订单为导向的拉动能力、敏捷响应能力、端到端数字供应链构建能力，合规管理能力。供应链平台若不能解决订单问题，终将被淘汰。而要解决定单问题，供应链服务企业应真正做到服务主导的逻辑，实现材料即服务、供应链即服务、物流即服务、仓储即服务。例如蒂森克虏伯(Thyssenkrupp)通过与波音长达30年的合作，解决其原材料供应的长鞭效应问题，成功从电梯业务转型航空工业的供应链服务。
建立合规可靠的PDCA（拉式供应链-Pull、数字化供应链-Digital、合规化能力-Compliance capability、敏捷供应链-Agile）数字化供应链体系。如果平台不合规，你干的一切都是白费。许多地方国企供应链公司仍在试图规避“十不准”规定，这个我感觉就是夏虫不可以语冰，都到了冬天，你还要穿夏天的衣服，这种思维必须扭转。时代已变，唯有适应新规则方能持续发展。
以上是我的汇报，谢谢大家！
来源：万联网，“2025数智供应链赋能地方产业高质量发展论坛”现场速记，未经嘉宾审阅，内容有适当删改。
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