国企风控人员自保秘籍：领导铁了心要做的高风险贸易业务，风控怎么在不挡路的前提下能安全上岸？
“这个业务是X总亲自谈下来的业务，对方也是一家省属国企的全资子公司，背景硬得很、信得过，这几笔业务下来，我们的年终奖应该是稳了！”
会议室里，公司领导与业务团队越说越激动，似乎这笔业务马上就顺利收尾了一般......与他们的满面笑容形成对比的是，你的一脸愁容：盯着资料里隐秘的关联交易痕迹和模糊的货权条款，后背直发凉。你知道这业务风险不小，但当前领导已经表态“必须做”。自己是硬刚到底，还是妥协放行？
拦着不给干吧，怕挡了领导财路穿小鞋；不拦着吧，将来爆雷，自己很大可能是第一个背锅。
作为国内领先的产业数字化与产融创新智慧服务平台，一年给上千家国企做课程培训与落地陪跑，今天就跟大家聊聊：风控人员如何既不当“背锅侠”，又不当“绊脚石”，在权力与风险的夹缝中智慧生存。
一、风控与领导，本质是场“权力游戏”
很多国企贸易公司的典型场景是：当意向业务进来后，公司领导会组织各部门负责人讨论这个业务到底能不能做，业务、风控、法务等人员都要参加，直到大家的意见“被一致”同意通过为止。
而如果这时候，风控人员直接站起来扔风险报告，说：这个业务风险太大，不能干，这无疑于公开打脸领导。从人性心理学的角度来看：当众反驳等于挑战权威，接下来要么你赢他输（但你大概率赢不了），要么他赢你输（他大概率会给你穿小鞋）。
而这背后其实是场人性博弈：
- 首当其冲的就是报表美容KPI。很多国企贸易业务，说白了就是“走量不走利”，上下游不是间接控股的自家人，就是沾亲带故的关联方——股权上查不到实控关系，但私下早穿一条裤子。这笔业务赚不赚钱不重要，关键是能把营业额做上去，总公司报表好看了，发债融资才能顺理成章，领导的考核指标也能达标。这就像给报表开了美颜滤镜，表面光鲜亮丽，里子全是虚的。
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再就是利益绑定。业务成了，不仅公司有政绩，领导有晋升筹码，全公司年底奖金池都能加厚，这是人人有份的蛋糕。风控这会儿跳出来反对，不是跟业务部过不去，是跟全公司的钱袋子作对，还让领导在会上丢面子——国企职场，面子比啥都重要，当面硬刚，纯属自断后路。还有个隐形原因：领导可能被资源绑架。这笔业务说不定是上级打招呼、或者多年人脉积累的“人情单”，他自己也骑虎难下，不是非要冒风险，是身不由己。摸清这些底层逻辑，你后续的说服和操作才不会踩雷。
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风控的恐惧驱动：风控人员的KPI一般只有风险、没有收益。也就是说，国资一出事，风控人员就可能被追责。穷人家孩子出身的风控，最怕的不是业务做不成，而是“锅从天上來”。
真正的矛盾不在于风险本身，而在于权力结构中的责任错位。领导一句“风控没做到位”，就能让整个团队成为炮灰。
二、说服领导：别现场当杠精，私下沟通更易解题
在这种情况下，除非你背景硬到能直接掀桌子，否则千万别在全员会上当众反驳领导，那不是风控负责，是情商掉线。
而正确姿势是先给面子，再摆问题，给足台阶，私下沟通是更优解。
第一步：先捧后杀，共情拉满。找个领导不忙的时间，单独去办公室，先递根烟、说点场面话：领导，您这资源是真硬，能拉来这么大体量的业务，年底咱们冲业绩就靠这波了。先肯定他的能力和业务价值，消除他的抵触心理——没人会拒绝一个认同自己的人，这就是人性里的被尊重需求。
第二步：摆风险不夸大，戳中他的软肋。别光说风险大，要精准点出痛点，而且要站在他的角度说：但我仔细扒了下上下游，感觉有点模糊，咱们查不到实质控制关系，万一最后被认定是关联交易，不仅报表白做，发债还可能受影响，反而得不偿失还有货权这块，要是搞原地货转，后续单据链断了，监管查下来，您这责任也大。领导最在意的不是风险本身，是风险会不会影响他的仕途和政绩，戳中这个点，比讲一百句合规条款都管用。
第三步：给替代方案，不做拦路虎。风控的核心不是否定业务，是让业务合规落地。你可以说：我不是反对做，就是想把风险控住。咱们能不能要求上游提供完整的货权证明，再找个第三方仓储监管？或者调整付款方式，分批次结算，不一次性把钱打出去。我这边连夜出个风险缓释方案，咱们既把业务做了，又把坑填上，您也放心。把不能做变成怎么能安全做，领导才愿意听你的——他要的是结果，你给的是路径，双赢。
如果私下沟通无效，领导铁了心要做，那就要切换模式：不挡财路，但要给自己上保险，纸面留痕就是你的免死金牌。
三、风控人员要实现尽职免责：三步焊死证据链，既不躺平也不背锅
国企风控人员想免责，核心要落实三件事：事前留痕、事中跟进、事后兜底。不是消极对抗，是表面配合，暗中设防，既给领导留了面子，也给自己留了退路。
1、事前：落笔为证，把不同意写进纸里
领导拍板后，千万别口头抱怨，要把反对意见和风险点，以书面形式固化下来。首先，在部门会议纪要里，明确写下风控部门认为该业务存在XX风险（如上下游关联未穿透、货权失控风险等），建议暂缓推进，并签字确认——这是最直接的证据，证明你已经履行了提醒义务。
其次，发一封正式邮件，抄送法务、财务、业务部门负责人，把风险分析、潜在后果、缓释建议一一列明，标题要明确，比如《关于XX贸易业务风险提示及建议的函》。邮件是国企职场最硬的证据，只要发了，就算后续出问题，也能证明你不是知情不报。记住：所有沟通都要留痕，微信聊天记录不算数，必须是正式的会议纪要、邮件、书面报告。
2、事中：不做甩手掌柜，既要跟进也要再提醒
领导坚持推进，你不能对着干、摆烂躺平，那样反而会被抓住把柄，说你不作为。正确做法是积极配合，但全程留痕，反复提醒。
业务推进中，每一个关键节点都要发风险提示函，比如上游发货、货权转移、资金支付时，都要书面提醒请业务部门确认货权凭证真实性建议留存第三方仓储证明，并让业务部门签字确认。同时，主动参与业务流程，不是为了挑刺，是为了掌握第一手资料——比如去仓储现场核查货物，核对单据链是否完整，甚至安排专人驻场监管。
这里要记住：风控和财务，有时候得比业务更懂业务。你要能看透他们没说出来的猫腻，比如上下游的隐性关联、定价是否偏离市场行情，甚至能指出这样操作会被监管认定为融资性贸易。只有你比业务更专业，提出的建议才更有说服力，后续免责也更有底气。
3、事后：给自己留退路，也帮领导找台阶
要是业务真的出了问题，别慌，也别落井下石。首先，整理好所有事前、事中的书面证据，形成完整的尽职履责链条，证明你从一开始就提醒了风险、全程跟进、提出了建议，只是最终决策不是你做的——这就把自己摘干净了。
其次，帮领导找退路，而不是看他翻车。你可以主动梳理问题根源，提出补救方案，比如咱们现在可以赶紧核查货权，联系下游追讨款项，同时收集业务真实的证据，避免被认定为融资性贸易。帮领导降低损失，他不仅不会怪你，还会感激你——职场不是零和博弈，留一线日后好相见。
最后提醒：风控的底线，是不背锅也不挡路
在国企做风控，别当愣头青，也别做老好人。既要守住合规底线，又要懂职场生存智慧——领导要的是业绩和面子，你要的是安全和免责，两者不是对立面，关键是找对平衡点。
记住三个核心原则：不当面驳领导面子，私下沟通讲策略；领导硬推就纸面留痕，证据链焊死；全程积极跟进，既不躺平也不对抗。风控不是业务的敌人，是帮领导保驾护航的人，只要你懂业务、懂人性、懂规则，就能在复杂的国企环境里，既保住工作，又实现尽职免责。
毕竟，咱们混职场，图的是安稳长久，不是一时的意气用事。守住底线，灵活变通，才是国企风控的生存王道。
现在时代变了，国企贸易公司的生存逻辑也变了——过去靠冲流水活下去，现在靠控风险才能走得远。与其抱怨没人没资源，不如从今天开始，把关键风险点盯紧、把流程简化、把外部资源用足，用有限的人力实现最大化的风控效果。毕竟，在46号令的高压下，不踩坑就是最大的业绩。
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而到了第七期课程，我们更新迭代了不少内容，融合了46号令中大家尤为关注的合规与风险点，不仅有全流程风控细则讲解、风控配套工具模板，还有融资性贸易案例演习，万联网首席风险管理实战专家张老师、万联网首席供应链业务法律风控专家张老师，2位老师还会把46号令揉碎了、讲透了。不管你是想搞懂新规边界，还是想建立一套覆盖事前-事中-事后全流程、全员参与的供应链业务风控操作细则规范，这堂课都能帮你少走弯路、少踩坑。
第一天课程，我们将邀请了拥有20多年大型供应链企业风控实战经验、累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超百亿的原世界500强集团首席风控官『张老师』，从外部客商信用风控角度，拆解企业业务信用风险管控的全流程实操要点，包括事前防控的准入管理（业务与客户初步筛选技巧）、信用测评（客户画像设定技巧、尽调途径技巧、客户等级评定）、授信管理（授信额度原则与分级授信策略）——事中管控的抓应收账款（做分析、管单证等）、盯动态设指标（客户信用动态、客户交易动态、客户授信动态、外部环境动态等）——事后跟进的风险预警、催收技巧、坏账处理技巧等。更难得的是，张老师还将给大家分享不少实用风控模板工具，如“四流合一”快速验证清单、货权动态监控SOP、现场尽调操作指引、供应链贸易客户极简画像评分表、制造业/农产品行业客户画像模板、制造业现场尽调操作指引表（风控岗）、信用评级表模板、客户（供应商）评分评级表模版、客商信用评级及分级授信策略模版、审批权限矩阵表模版、供应链大宗物流货权管理实操SOP等，并结合多年工作方法和经验，给你详解如何通过细节管理前置化解风险。
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