别再让业务员又当攻又当守了！商务跟单运营岗的缺失，正成每年数亿元国资流失的隐形通道！

万联网 , donna , 2026-04-25 , 浏览:52

别再让业务员“又攻又守”了！这才是国企供应链贸易风控崩塌的真相！

作为服务上千家国企的平台，我们见过太多悲剧：业务员既拉单子又做跟单，一手谈业务、一手走流程，没人监督、没人复核，预付的巨款成了坏账，仓库的货物不翼而飞，应收账款拖成死账，甚至被不法分子钻空子，陷入融资性贸易的陷阱，国有资产被悄无声息掏空！

更可怕的是，这种“一人身兼多职”的乱象在国企供应链圈比比皆是：业务员身兼商务跟单，既当运动员又当裁判员，谈业务时只顾冲业绩、签单子，压根不管后续执行的弯弯绕绕；风控审核只看合同条款，合同之外的实操猫腻、资金流向、货权真相，根本无从察觉！

多少国企辛辛苦苦打拼几年，就因为这一个看似不起眼的岗位漏洞、一种形同虚设的分工模式，一场风险事件就直接回到解放前，国资流失、负责人追责，悔之晚矣！

今天，我们必须撕开这个遮羞布，跟所有国企供应链人说句掏心窝的实话：做好全流程风控，从来不是靠业务员自觉，也不是靠风控人员纸上谈兵，核心就在于——拆分职责、专人专岗，把业务与跟单彻底分开，让商务跟单岗位真正发挥作用！

不少国企供应链公司，就是在这上面栽了天大的跟头，轻则损失百万千万，重则触犯合规红线、丢掉饭碗。为啥？因为他们从一开始就没搞明白：商务跟单岗，从来不是可有可无的跑腿岗，而是守护国资安全的最后一道、也是最关键的一道防线！

一、风控盲区：往往就在忽视设置商务跟单岗上

众所周知，国企供应链公司做的基本都是大买卖，一笔业务涉及的资金常常是几百万、几千万元国资，甚至更多。这么大的盘子，风险自然也不少，像欺诈风险、融资性贸易风险这些，就跟隐藏在暗处的怪兽似的，随时可能扑出来咬一口。

很多公司觉得，有业务人员出去拉单子，有风控人员审审合同把把关，就万事大吉了。可实际，业务人员一门心思扑在怎么把业务谈成，哪顾得上后续执行里那些个弯弯绕绕；风控人员呢，大多也就是对着合同条款看看合规不合规，可合同之外的那些实际操作里的猫腻，他们是很难发现的。这时候，商务跟单岗位的重要性就凸显出来了。

（一）风控困境：大部分国企供应链公司都没有商务跟单岗

国企供应链公司通常不缺业务人员和风控人员，但连接二者的关键环节——商务跟单岗位（运营岗位）却严重缺失。这个岗位本是风险发现的关键哨点，却成了风控体系中最容易被忽视的一环。

调研数据显示，国企供应链公司在客户管理、商务管理、物流/仓储/货权管理、品质管理、价格管理等方面的管理漏洞较为突出。从岗位设置来看，商务岗、物流/仓储/货权管理岗等关键岗位严重缺失，更谈不上专人专岗。

（二）即便设有商务跟单岗，也常形同虚设

更令人忧心的是，即便设置了商务跟单岗位，许多企业也仅视其为“机械性执行部门”，按部就班走流程，主动发现风险那根本不在他们的职责清单里，说白了就是缺乏专业的风控意识，不知道自己这岗位可是守护国资安全的一道重要防线。

我们曾接触过一家国企，风控和运营合并为一个部门，全是刚毕业的年轻人，天天埋头做单证，没有对业务进行端到端的流程设计、跟踪和监督，更别说风险预警了...

二、真实案例敲警钟，忽视商务跟单岗后果很严重

这里给大家讲两个实实在在发生过的事，你们就知道这岗位有多重要了。

（一）案例1：没有设置商务跟单岗，千万货款差点打水漂

有家北方的国资供应链公司，规模也不小，业务也蛮多的。有一回，他们接了个挺诱人的单子，和一家外地的贸易公司合作，要采购一批电子产品，价值好几千万元。业务人员谈得很顺利，合同签好后，风控人员也审过没啥大问题，于是业务就开始执行了。

可这一执行，就出了大乱子。钱打出去了，按说该按时收到货了，结果左等右等，货就是不见踪影。这时候再去查，发现跟对方联系的渠道都乱了套，合同上留的联系人电话要么打不通，要么就是推诿扯皮。原来，这就是个彻头彻尾的欺诈局，对方就是想骗这笔货款，根本没打算发货。

要是当时有商务跟单岗位，按照职责，跟单人员得严格按照合同约定，跟对方授权的联系人和联系方式去对接，时刻盯着发货情况，至少也不会损失如此惨重。结果就是后来公司费了好大劲儿才追回一部分，可损失也不小，相关责任人也都被问责了，你说好好的一家公司，声誉也受到了不小的影响。

（二）案例2：商务跟单岗就走个过场，陷入融资性贸易陷阱

还有一家沿海地区的国企供应链公司，倒是设了商务跟单岗位，可这岗位的人，就觉得自己是个跑腿的，没把风险防控当回事。

有次他们做了一笔建材贸易业务，和上下游企业都签好了合同，看着挺正常的流程。商务跟单人员，就按部就班地收集整理了合同、单据这些资料，可压根没仔细去核对里面的数据和落实风控措施。结果呢，这业务做到一半，发现上游企业和下游企业其实是一伙的，他们弄了个融资性贸易的把戏，打着正常贸易的幌子，想借着国企的资金去周转他们自己的事。

本来商务跟单岗位要是能严格按照要求，核算贸易业务数据，核实各项风控措施的落实情况，比如仔细核查货物的真实流向、款项的真实用途这些，一早就该发现这其中的猫腻了。可就因为他们缺乏主动风控预警和风险反馈的意识，等到发现问题的时候，公司已经陷进去挺深了，想脱身可不容易，最后虽然没造成太大的资金损失，但也是折腾得够呛，业务也被迫中断了，还得花费大量精力去处理后续的麻烦事儿。

三、商务跟单的核心职责：不只是跟单，更是风控

那到底商务跟单岗位具体肩负着什么重要职责，为啥能在风险防控里起到这么大作用？

在万联网风控细则实操课上，拥有18年供应链风控实战经验、堪称是最懂供应链的律师、北京德和衡律所合伙人、万联网首席供应链业务法律风控专家【张老师】在课上分享到：

（一）职责1：授权与联系，规范信息传递渠道

商务跟单岗位人员得严格按照合同约定，向供应商或客户授权的联系人和联系方式发送信息与资料。这可不是随便说说的呀，就像咱们盖房子得先打好地基一样，这就是商务跟单工作的基础。要是联系渠道乱了，信息都对不上号，那后面的事指定得乱套。

比如说在一个长期的原材料供应业务里，跟单人员每次都按照合同规定的邮箱和电话跟供应商沟通发货时间、数量这些关键信息，对方也能准确回复，这样一来，双方都清楚明白，就能避免很多因为信息不畅或者对接错人导致的风险了。

操作人员的授权示意表

以上表格为甲乙双方确认的业务操作人员名单、电子邮箱、微信号、寄送地址、电话等，由此表列出的电子邮箱、微信号、寄送地址发出的有关纸质或电子文件均视为是所代表的公司的真实意思表示，对双方均具有约束力。任何一方如更改其名称、联系人、寄送地址、电子邮箱等信息时均应及时书面通知对方，否则，另一方可以视以下表格信息仍为有效信息，责任方须自行承担由此而引起的经济损失。

（二）职责2：资料/单据收集，确保业务有据可依

这个岗位得整理合同、信用证等全套贸易单据，而且得保证这些资料完整准确还得符合时效要求。这就好比是给业务做了个档案库，啥时候需要查一查、对一对，都能拿得出手。

比如说在做一笔外贸服装订单的时候，跟单人员得把采购合同、报关单、货运单、发票等等一系列单据都整理好，要是少了哪张或者哪张的数据不对，那可能就影响到后续的收款、退税这些重要环节了。有一回，就是因为跟单人员细心，发现发票上的服装尺码和合同里约定的有点出入，及时跟对方核实，避免了可能出现的结算纠纷，不然等货都发出去了才发现，那可就麻烦大了。

（三）职责3：复核检查机制，把好业务执行关

商务跟单岗位人员得严格按照合同约定以及本单位各项要求，核算贸易业务数据，核实各项风控措施的落实情况，确认无误后才能开展业务执行工作，这就是给业务上了一道保险锁啊。

就拿前面说的建材贸易业务来讲，如果跟单人员当时能认真核算一下建材的采购量、价格，和合同里的条款仔细比对，再去核实一下上下游企业有没有按照约定落实比如货物监管、资金专款专用这些风控措施，那融资性贸易的陷阱不就很容易被发现了嘛。这一环要是做扎实了，很多风险在萌芽阶段就能被掐灭了。

而商务跟单岗位的重要性体现在四个关键方面：

1、执行阶段的枢纽：所有信息、资料都由商务跟单岗位发起或经其流转。合同约定和风控要求也需要该岗位落实和执行。

2、信息处理中心：需要处理大量业务执行事务，数据多、信息多、资料多、细节多，只有富有耐心、细心且工作严谨的人员才能胜任。

3、风险一线哨所：作为业务一线岗位，掌握业务运作最新动态，往往能第一时间发现问题，必须具备风险管理理念和思维。

4、关键复核关口：收发货、收付款、账目核对等重要信息都必须经过复核（本部门或跨部门），确认无误后才能对外发出。

四、破局之道：让商务跟单成为风控前哨

（一）重塑定位：从执行到风控

商务跟单部门不应仅仅是机械执行命令的环节，而应成为风险防控的前沿阵地。这就需要企业从战略高度重新定义商务跟单的价值。

某铁路开发公司在开展供应链业务时，就将合规风控置于首要位置。他们从组织结构开始完善风险管控，强化制度建设，把合规意识安置到业务开展的最前线。

（二）能力建设：专业培训与实战演练

商务跟单人员需要具备专业的风险识别能力和处理能力。而定期开展风控培训，提升全员风控意识是关键一步。

有国企实施了风险速报模板，鼓励跟单人员发现供应商拖延交货、客户频繁压价等异常时，一键上报到风控群。实施半年后，基层报上来的风险线索增加了30%，预估避免了2000万的损失。

（三）激励机制：让风险防控者受奖赏

将风控执行情况纳入绩效考核，避免业务部门盲目冲量。对上报有效风险点的跟单人员给予奖励，对避免重大损失的人员给予奖金激励。

比如，某电力物资公司实施三维考核评价，将风险预警管理结果纳入公司绩效管理，按照可量化、可衡量、可应用的原则设置考核指标，从同业对标、月度考核、专项奖励三个维度进行绩效评价。

总得来说，商务跟单岗位不应该是机械执行的环节，而是风险防控的关键节点。只有当业务、跟单、风控三个环节紧密衔接，各司其职又相互制衡，国企供应链公司才能真正做到合规增收，守护好国有资产。

正如风控细则课上另外一位原世界500强集团的首席风控官张老师所说：我们国企不是怕出风险，就是怕出了风险后不知道怎么办。我们的风控目标当然也不是零风险，而是风险可知、可控、可承受。

国企供应链公司要想活得久，就得先解决商务跟单不风控这个问题——要么重塑现有岗位职能，要么向集团要专业人才。再拖着不办，下一个踩坑的可能就是你。

可话说回来，知道“业务和跟单要分开”只是第一步，真正落地的时候，你可能会发现：

跟单岗位的职责到底怎么定？授权表怎么设计？复核检查机制怎么嵌入流程？万一出了事，怎么证明自己“已尽职”而不是“走过场”？还有合同审核、货权管理、动态预警、逾期催收…每一个环节都是坑，稍不留神就是追责的依据。

这些光靠看文章、听道理，解决不了。

所以，我们干脆把两位最懂供应链风控实战的张老师请出山——一位是原世界500强集团首席风控官，一位是最懂供应链的北京德和衡律所合伙人。

2位老师将于5月14-15日亲临西安第九期《国资委46号令下供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》，结合自身20多年实战经验，深度融合国资委46号令与“十不准”红线、以风控细则+工具模板+融资性贸易沙盘演练为核心武装的国企供应链生存作战手册，从准入、尽调、授信、合同、货权、仓储、预警、催收、化债等全流程给你拆透里面的风险点到底怎么控，手把手教你如何把该防的风险防住、该免责的免责、该拿的业绩合规拿下。在终身追责的达摩克利斯之剑下，为你的公司、你的团队、你的职业生涯，抢筑起第一道、也是最后一道坚固防线。