国企做外贸综服“买数据“凑规模？这条路一年能刷10个亿，但一定会出事

2026年10月28日，由万联网主办，找牛牛、高达软件、迈创股份、长江国贸、联投资本、万联供应链新质发展智库、复旦大学国际供应链金融研究中心、湖北省供应链研究院、北京德和衡(深圳)律师事务所、东莞市外贸企业协会、武汉市金属材料流通协会等大力支持的2026双循环下的数智供应链创新论坛在武汉成功举行。200+央国企/上市公司/行业龙头/供应链公司/物流商/科技服务商/金融机构高管精英齐聚一堂，以“链通内外、共生突围”为主题，围绕数智升级、六张网建设、跨境出海、产融协同、合规经营等核心议题，共同探讨在复杂多变的市场环境中，供应链企业如何寻找新的增长引擎与突围路径。

论坛现场，广东易贸跨境供应链有限公司总经理周志昌围绕《国有集团打造外贸综合服务平台》展开了分享。他指出，外贸综合服务核心面向中小外贸主体，平台要具备资源整合与客户集聚能力，落实服务产品化、功能模块化等五大核心特征，简单代办注册备案不等于外综服业务。当前企业出海存在跟风盲目等现象，需要解决身份定位、产品适配、渠道、团队、风控五大现实难题，这也是外综服平台的补位方向。

周志昌称，外综服正从聚焦境内服务的1.0 向境内外打通的2.0升级，国有集团凭借信用、资金、政策等独特优势更适合布局2.0模式，但要守住经营边界。平台要搭建八大服务模块，沉淀真实业务数据，拒绝外购数据虚增规模；运营要遵循2-3年客观建设周期，搭建独立全流程风控体系，分阶段推进平台建设，躬身入局做实业务，服务产业带集群出海。

（△广东易贸跨境供应链有限公司总经理周志昌）

以下根据现场演讲内容整理：

周志昌：大家下午好，我来自广东东莞。外贸综合服务这一行，可以说从它诞生开始我就一直在做。首先要感谢万联网给我这个机会，跟大家一起交流外贸综合服务。

之所以由我来分享这个话题，是因为外贸综合服务对我来说就像自己的孩子。大家可能会问，为什么由一个做外贸综合服务的人来谈出海、谈国企做外综服，会有参考价值？我从三个层面讲一下自己的渊源。

第一，从外贸综合服务的产生，到2014年、2017年前后出口退税模式的形成，再到整个行业的标准规范——包括广东省外贸综合服务的风险规范——我都是参与者之一。所以说起综服，我大概是最熟悉不过的人。

第二，出口退税模式的设计我也参与过，参加过国家税务总局的相关制定工作。

第三，也正因为常年在这个行业里摸爬滚打，2016年时，国家税务总局曾派检查组到我们公司检查。我们当时认为政策层面存在模糊点、不够规范，还跟税局打了官司，一审、二审、再审，结果当然是输——这一点不用怀疑。为什么？因为税务政策的制定本身有一套逻辑，业务与政策的结合要你去推翻它，难度极大。

我今天的题目《国有企业怎么打造外贸综合服务平台》是个很大的题目，如果要把整套内容讲透，恐怕需要两天时间。但我接触过很多国有企业，自己也帮广东几个地市的外贸综合服务平台（国有平台）做运营，所以在正式讲PPT之前，我想先跟大家分享几个痛点，聊聊国有企业如果真的要做外综服，究竟应该怎么做。

外综服的由来：因中小外贸企业而生

先说外贸综合服务为什么会产生。2012年前后，广东希望大力促进中小外贸企业的发展。当时我们在这个领域做得还可以，就把外贸服务的模式——整个商业模式、经营模式、盈利模式，以及这个行业应该怎么运营——梳理成了一份报告，递交给省商务厅和贸促会。相关领导对这种模式非常认可，因为中国有如此众多的中小外贸企业，确实需要一个综合服务的角色，来帮它们降成本、易融资、拓市场。

2013年7月24日，国务院常务会议提出"外贸国八条"，首次提出"外贸综合服务"这一概念——即为中小外贸企业提供通关、物流、结汇、退税、信保等一系列服务。这就是外贸综合服务的起点。此后出口退税模式的几次演变，我也都有参与，所以对政策与行业发展的脉络，我不敢说理解得非常透彻，但确实有比较深的体会。

定位：外综服到底服务谁

国有企业要做外综服，首先定位必须非常清晰——你服务的到底是哪一类企业？

从国家政策思路和各地出台的外综服政策来看，外综服服务的第一类画像就是中小外贸企业，而且以中小制造企业为主。以我这些年的经验看，体量大概集中在年出口额50到200（万美元）左右区间。

除制造企业之外，还有哪些对象？还有贸易公司、跨境电商企业，以及市场采购贸易项下的个体户。2021年国办发24号文对外贸新业态新模式提出了六种模式，包括市场采购贸易、跨境电商、海外仓、保税维修、离岸贸易等，这些也都是外综服可以服务的对象。

这里要点明一个容易被混淆的问题：外综服不是普通贸易。它针对的是我国大量的中小外贸企业，而不是做大众化贸易生意。所以国企做外综服，第一件事就是想清楚"我做什么"，判断有没有偏离国家对这个行业的整体政策方向。

本质：是"综合服务"，不是零散服务

很多国有企业会觉得，我帮企业做做注册、做做出口备案、做做营销，这不就是外综服了吗？这只能叫"外贸服务"，不叫"外贸综合服务"。外综服有两个核心要点：

一是资源的整合能力——你能不能把众多服务商聚集到你的平台上；

二是客户的集聚能力——你能不能吸引大量中小外贸企业到你的平台上来。

一个是整合，一个是集聚。真正能把外综服做起来，这两个能力缺一不可。

五个核心特点

做了这么多年，我把外综服平台的核心特点归纳为五点：

第一，服务产品化。你是做服务的，但"有什么服务"必须量化、具象化。我经常跟银行的国际业务部聊，问他们有什么服务，对方说"什么都有"——什么都有，往往等于什么都没有。做外综服，第一件事就是把服务做成可交付的产品。

第二，功能模块化。把通关、物流、国际结算、财税辅导、海外服务这些环节串起来，同时又能够拆分开来独立运作：关务服务平台、物流服务平台、财税服务平台、国际结算平台，从服务点走到功能模块。

第三，风控可量化。你有风控，那风控具体怎么做？这就涉及数字化平台——怎么把各项指标、各个风控节点量化成具体的技术与业务指标。

第四，数据可视化。风控可量化和数据可视化，本质上都需要一套平台系统来承载。

第五，系统中台化。你要有一支团队，具备服务产品的设计能力，才能把中台真正立起来。

做到这五点，才算是一个真正意义上的外贸综合服务平台。

因为时间关系，有些核心要点我提前说。国企要做外综服，第一要有团队、有架构。

讲一个我亲身经历的事。我曾帮某个市的一家国有企业提供外综服平台系统并负责运营。第一次是一位老总来见我，第二次谈细化方案时还是他一个人。我当时很奇怪：你的团队呢？他说国企有编制，不能配那么多人，现在做外综服的只有他一个人。我就问他，一个人你打算怎么做？

做外综服要有架构、有团队。即便人员受限制，起码也要有四个基本岗位：业务、服务、财税（兼做财务与风控）、外加一位负责人，最少四个人。如果只有一个人就想做外综服，那只能做"虚"的——要么就是去"买数据"，否则根本做不出来。

你不是功夫片里的甄子丹，一个能打十个吧？所以国企做外综服，我的个人看法（不一定对）是：先有架构、有团队、有最基本的服务能力。如果人手实在有限，可以把不同模块外包给第三方，由自己的团队去监管、撮合这些服务商来服务中小企业，这样做是可行的。但如果既没团队、又没架构、又没有服务产品，手里只有一个平台系统，那在我看来，这事很难真正做起来。

理解之二：合规与风控，要从"骗子"的视角出发

我接触的很多国企都有个说法：税务这块我们碰不得，风险太大，随时会出事。这背后其实是"合规"和"风控"的问题。

做了这么多年，我的经验是：要做风控，你首先得站在一个骗税者的角度去想问题。外贸综合服务最容易出的风险，就是骗取出口退税，而这往往是生产企业或外贸企业干的。

那么风控怎么做？你得比骗税分子更懂他怎么骗。出口退税，退的是生产企业的进项税，也就是它的供货商开给它的发票上的税。他想骗税会怎么做？第一，产品单价一定会抬高——本来一杯水值10块钱，申报单价报到100块；单价报高了，就必然要多拿进项。进项就是它采购的原材料，要么单价虚高，要么数量虚增，通过极大抬高进项总量来骗税。如果我们做这行的人，连生产企业怎么骗税都看不懂，风控肯定出问题。道理很简单：你不知道骗子怎么骗你，你怎么做风控？

所以税的问题，最核心的是你要"懂"：一是懂税务政策，二是懂政策与业务的结合点、业务的风控点在哪里。把这两点吃透，税就不是洪水猛兽。很多企业出事，看了不少自媒体的文章，觉得现在税务抓得严、专门整治企业。但我跟税局接触下来，关键不在于税局要为难企业，而是这些企业要么偷税漏税、要么骗税。税务系统现在非常强大，从上游就能把链条看清楚，哪家企业有问题很快就能发现，正是基于这样的原因。讲PPT之前，我希望先把这几条脉络弄清楚。

国企做外综服，还是要回归几个基本点：要有架构、要有产品。如果这些都没有，只想把量做上去，唯一的出路就是买数据；一旦买数据出了事，就是恶性行为。所以真要做起来，必须回归商业的本质和逻辑。

要把经营模式、商业模式、盈利模式、成本测算、团队配置都想明白：业务要做多大、需要多少家企业才能撑起这个量，把这些测算清楚，能做多大的盘子基本就清楚了；再结合国企集团层面能给你多少资源，一切就清晰了。否则，做出来的还是"虚"的。

出海的冷思考

今天分享六点内容，我先讲最核心的部分，其余几点因时间关系会简略一些。我会把公众号发到群里，大家对外综服有兴趣可以看我写的文章——都是实操经验，不是空谈理论，比较具象。

第一个想讲的是出海的冷思考。今天上午有嘉宾讲到中国出海的热度，确实，从国家层面到地市层面，这股热度比夏天的气温还高。在这么热的行情下，为什么反而要冷思考？我认为要帮外贸企业（包括外综服公司服务的对象）先想清楚几件事：

第一是身份，也就是自身定位。你是做什么的？你的企业适不适合出海？你的管理架构、团队适不适合？

第二是产品定位。你是做欧美市场的，现在政府鼓励你去中亚、一带一路、非洲。可做欧美产品你做惯了，国内卖10块钱的东西，到非洲可能只能卖1块钱，整个供应链体系都要重构——不是说变就能变。你的供应链体系能不能变、怎么变，企业要想清楚。

第三是渠道与本地化。你打算怎么做本地化？品牌怎么建？团队怎么搭？团队既有你自派出去的人，也要和海外本地的团队结合，这怎么协调？

第四是风控，这一点非常关键。举个真实的例子。我有个同学到印尼雅加达设了公司，他说中国人用中国式的思维去管理当地人，可能会被他气死——当地员工每周都说家里有人去世要请假，一个月下来他全家人"全没了"，就是靠这种方式请假；工资一发，人第二天就不见了。所以外派管理和本地化招聘到底怎么做，这是境内外贸服务企业、国有外综服平台都要想明白的。利用国企的资源，把中小外贸企业在境内端与境外端链接起来、提供服务，这块潜力非常大。细节因时间关系就不展开了。

从1.0到2.0：从境内端走向境外端

我接下来的内容，直奔主题——外综服从1.0到2.0，到底意味着什么。

1.0阶段，外综服从诞生起，核心做的是境内服务，即通关、物流、退税、信保等境内国际贸易环节的服务。

2.0阶段，则是从境内端延伸到境外端的服务。

从政策演变看这条主线：2013年首次提出概念；2017年商务部联合相关部委对外综服重新定义，强调三个最核心的要素——要有专业的团队、要有数据分析能力、要有风控机制；2019年中共中央、国务院发布关于外贸高质量发展的指导意见，提出外综服要数字化、要完善相关政策；2021年，外综服被列为外贸新业态新模式之一，服务对象从三类延伸到六类。可以说，中央一直是看好外综服、希望它助力中小外贸企业发展的。

正因为每个人的理解不同——有人认为"做点简单服务"就是外综服——才出现了偏差，这又回到我一开始强调的：外综服最核心的是整合能力和集聚能力。

从1.0到2.0最核心的转变，是要有全球化的思维，把境内端和境外端串起来。这才是外综服真正的终极发展方向，也才能真正帮外贸企业做到降本、增效、控风险。

为什么国家支持、这几年国企又跃跃欲试？因为民营企业把境内外资源整合在一起的能力相对较弱，而国企有资源、有能力、有背书、有政策支持，这是它不一样的地方。本质上，这就是一套打通境内外端、通过中间环节连接起来的数字化操作系统。

国有企业的先天优势

我把国企的优势归纳为五点：信用、政策、资金、资源、定义权。这五点是民营企业相对不具备的。

我帮东莞以及广东几家地市运营综服平台时，可以联合商务局一起出台政策、支持综服平台发展——这是民营企业做不到的。因为商务局、贸促会等政府部门出台政策直接支持国企，一点问题都没有；但要它去支持民营企业，往往就不行。国企可以出台一系列政策、为项目站台，天然合规，这就是国企的先发优势。

昨天我去拜访长江国贸，跟负责人交流时感受很深。它有海外的中国服务平台，有湖北省的国际贸易数字平台，有跨境电商产业园，还有电商协会——一连串企业不具备的资源，都被它整合起来服务湖北的外贸企业。这就像一个含着金钥匙出生的平台，潜力和优势巨大。民营企业想做到这一步，是相当难的。也正因如此，去年年底修改《对外贸易法》时，第五十九条明确提出支持外贸综合服务和跨境电商发展——国家其实看得很清楚，只是到了各省市落地时，对外综服的理解出现了偏差。这也正是我要做这件事的深层原因。

全链条服务体系：数据不等于业务

接下来我讲一下，全链条服务体系。把哪些串起来？通关、物流、结汇、退税、信用、数字、财税等一系列模块。今天各位嘉宾谈得最多的是数字化，但数字化、平台、工具这一切的前提是你要有业务、有真实数据，并且能把这些数据串起来、形成风控。

很多人有个误区：以为只要拿到数据，就能做融资、做服务，这是天方夜谭。如果没有把业务链条建起来，只是从外部买来一堆数据来做这块，是做不成的。我看了这么多年，深圳那么多科技金融公司都是昙花一现。关键不在于有没有数据，而在于业务是不是你真实串起来的、数据是不是由你把控的，那才真正属于你。哪怕你有海外买家的数据，你能找到他们，但对方会不会把订单下给你？不会。关键还是你的产品有没有吸引力、你的规模和产品特性是不是匹配那边的市场。有数据、有联系方式不等于就是你的，必须在你自己的沉淀之上才算数。

外综服跟国企做大宗贸易是同一个逻辑——不是在某一小块上撮合一单，而是要把整个服务链条真正串起来、真正掌握在自己的平台系统上，否则做的都是"假外综服"，只是张皮。

海外本土服务这块，比如我们在印尼设立了服务中心，企业要在那边设公司、招人、开银行账户、找财税公司、买社保，这些我们都可以帮它做——它进入一个市场时，我们能提供什么服务。如果说"我们的平台全球化什么都能做"，那一定是骗人的、不可能的。你只能深耕某个区域，不可能东南亚也行、中亚也行、非洲也行，那都是夸海口。产业带出海，主要还是一个资源整合的问题，这里就不多讲了。

实施路径：三步走，耐得住寂寞

然后是实施路径——怎么搭建、怎么做外综服平台？我认为企业要做起来，首先要耐得住寂寞，得跟老板讲清楚：给我时间。真正的外综服要做起来，我个人判断需要两到三年。指望一年就把量做很大？除非买数据，否则一定不可能，因为经济发展有规律——不可能今年1个亿、明年10个亿、第三年100个亿（还是美金），除非你"今天就要10个亿，马上帮你刷10个亿"，那种买数据当然有可能，但那不是真实经营。

按正常的商业化运营来看，有三步是一定要走的：

第一步是基础。要有团队、有部门、有架构、有服务产品。哪怕只有一个人，你本身就是一个部门。回到前面说的四个人配置——业务一个人、服务一个人、风控兼财务一个人、金融或其他一个人——或者你一个人兼几个岗位都可以，但架构必须有。

第二步是业务裂变。随着业务发展，你可能会裂变成关务事业部、营销事业部、风控事业部、国际结算事业部，不同部门再裂变成不同的平台。

第三步才是生态。

这三步绕不开。你说我有平台，可平台什么都没有，那它就是个空壳；平台的核心是前面说的两个能力——资源整合与集聚，没有这两样，就是个假平台。

经过这套发展，再来谈风控。风控要分事前、事中、事后，通过平台系统把这几块串起来，才形成真实可用的数字化平台，你才真正具备做供应链金融的条件。否则，就像今年初我和冯总交流时的体会：做这么多年，要真正做扎实，国有企业一定要躬身入局——真正介入业务、把业务做进去。如果只是想"你把业务下到我这里下单就行、别的不问"，那一定出事。不是"可能出事"，是一定出事。我干这行这么多年，看得太多了。所以不能违背经济规律，一定要按商业逻辑、按商业发展的基础去做，才能做扎实；否则一定是空中楼阁——不是"可能是"，是"一定是"。这十几年我见过太多这样的案例。

结语

今天的汇报就到这里。我始终认为，国有企业做外贸综合服务是大有可为的，尤其是迈向2.0之后，可以真正为中小企业保驾护航，助力中小外贸企业的发展。

最后，有一句话我特别喜欢，送给大家：数字驱动贸易，创新引领未来。 谢谢大家，祝各位工作顺利！

注*：以上内容根据万联网主办的“2026双循环下的数智供应链创新论坛”嘉宾演讲的现场速记整理，内容有删减，未经嘉宾审阅，仅供行业人士参阅。

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来源：万联网