事关国央企考核！国务院副总理张国清：要完善国有企业考核评价、激励约束等机制，开展国有经济增加值核算
近日，中共中央政治局委员、国务院副总理张国清在黑龙江调研时表示，国有企业要深入推进国企改革发展，更好服务国家战略需要。张国清强调，要强化内在价值、长期价值导向，完善考核评价、激励约束等机制，开展国有经济增加值核算，推动企业在高质量发展轨道上稳健前行。
地方国企考核改革方向与创新实践
绩效考核是国有企业改革的重要内容之一，其目的在于盘活员工工作积极性，提升员工工作效率，从而增强市场竞争力。但目前，地方国有企业所实行的绩效考核陷入一个困境：不做不行，因为其他企业都在以此作为提升企业活力的抓手，并且上级单位也要求要做，但是，做了却常常没有效果，甚至会起到员工不满的反作用。
近年来，各地不断完善完善国有企业分类考核评价体系，根据企业不同功能作用，设置更有针对性、个性化的考核指标，探索实行“一业一策、一企一策”考核。
一方面，不同行业和企业在国有经济布局中承担着不同的使命。通过分类考核，可以引导国有资本向重要行业和关键领域集中。另一方面，每家国有企业在资源禀赋、技术实力、市场定位等方面都存在差异。“一业一策、一企一策”的考核方式能够充分考虑企业的个性特点，挖掘和发挥其独特优势。
在国企考核改革方向与创新方面，以下这些地方的实践值得借鉴：
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贵州通过聘请第三方专业机构等方式对监管企业生产经营、项目投资等情况进行全面系统评估，鼓励监管企业丰富分配形式、完善分配结构、提升分配激励效能。
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宁夏国资委通过“一利五率”高质量发展目标，将科技创新、资产负债率等战略短板纳入考核重点，并针对不同企业实施“一企一策”，强化对战略性新兴产业投资占比的考核；同时创新考核方式，在穿透管理强化结果应用时，宁夏国资委较真碰硬落实“三个挂钩”机制，将考核结果与企业负责人薪酬、职务任免、工资总额深度绑定，并穿透至二三级子企业，形成全链条闭环管理。同时，整合国资监管、巡视巡察、审计监督等多维度数据，动态跟踪企业短板弱项，实现精准施策。如针对部分企业“重规模轻效益”问题，考核权重向净资产收益率、现金流等效益类指标倾斜，引导国有资本向关键领域集中。同时，在深化三项改革时，宁夏以构建新型经营责任制为主线，在全区推行“管理人员竞争上岗、末等调整、不胜任退出”机制，新聘管理人员竞争上岗率达80%，末等调整比例超6.2%。
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辽宁国资深化“三能”机制建设，市场化改革初见成效。目前，辽宁省属企业中层管理人员“两制两化”管理持续拓围扩面，竞争上岗成为常态;通过持续开展组织提升、人才赋能工程，组织机构、用工总量均大幅压减。
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山东推行末等调整和不胜任退出全覆盖，目前山东省属企业员工市场化公开招聘率、全员绩效考核覆盖率、经理层成员任期制和契约化管理覆盖率等常态化保持100%。此外，山东围绕“一利五率”经营指标体系，将省属企业今年的总体经营目标确定为“两增一降四提升”（即主业收入、利润总额稳定增长，资产负债率稳中有降，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率稳步提升），引导企业在适度做大规模的同时，更加注重经营质效。
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安徽国资委制定了“一企一策”专考事项，将“分类考核”推进到“分户考核”。其中，将省属企业划分为商业一类、商业二类和公益类企业，差异化设置考核指标，实施分类考核。
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南京市浦口区国资办结合企业行业特点和作用发挥，分类设置更有针对性、个性化的考核指标，其中区属集团按照主责主业重点考核个性化指标，园区企业按照功能属性重点考核“小管委会+大平台”改革。
此外，作为推动区域经济发展和产业协同的重要力量，以地方国有供应链企业为例，其绩效考核体系的实施现状既体现了国企改革的共性特点，也呈现出供应链领域的特殊性。因此，国有供应链企业注重结合行业特性和战略目标，构建多元化指标体系，其绩效考核也正在从“重规模”向“提质效”转型，通过差异化指标、穿透式管理、刚性兑现等举措提升考核精准度。
例如，湖北在省级供应链平台建设中对重点任务进行清单化管理、按月调度，凝聚各方力量统筹推进供应链体系建设，以确保考核与战略执行同步；湖北在供应链平台建设中，围绕大宗商品、汽车、医药等产业设计细分指标，如长江汽车链的营收和进出口额被明确量化考核。
地方国企绩效考核中存在的问题
从实践来，现阶段地方国企在绩效考核评价中也面临着一些问题和挑战：
1、指标设置的科学性与平衡性不足。部分企业仍存在“重财务轻非财务”倾向，如过度关注利润而忽视社会效益，可能导致短期逐利行为。以国企供应链公司为例，其考核指标多集中于短期财务目标（如营收、利润），忽视长期战略导向（如创新能力、社会责任、供应链协同效率）；而过度强调销售额、营收额则可能导致忽视客户满意度或供应链风险管理，更甚至为了做营收而涉足一些国资委严令禁止的“空转”“空单”等违规贸易贸易活动，最终影响企业可持续发展，甚至更严重会导致国有资产的损失。
2、数据获取与量化难题；考核偏重定量指标（如工作时长、任务完成量），忽视定性指标（如服务质量、创新能力、客户满意度等），导致“重数量轻质量”，难以全面反映员工贡献，部分企业甚至将专利数量作为研发核心指标，忽略成果的实际应用价值。以地方国有供应链企业为例，其涉及多环节协同，非财务指标（如供应链韧性、客户满意度）量化难度大；如湖北在供应链平台建设中，虽在汽车链等平台实现数据归集，但创新能力、品牌影响力等仍需更精细的评估工具。
3、缺乏差异化与行业适配性。考核指标“一刀切”现象普遍，未结合行业特点（如供应链行业的物流效率、库存周转率）或企业功能定位进行差异化设计。对此，地方国企还需要根据企业发展阶段和功能定位、行业特点、承担重大任务等情况，统筹共性量化指标与个体企业差异性，选取指标“一企一策”精准考核，加大功能保障任务考核力度，降低公益类企业经济效益指标权重，对新组建企业设置一定过渡期，实行个性化特殊考核。
4、结果应用与激励机制的局限性。尽管多地推行考核结果与薪酬挂钩，但部分企业挂钩比例仅30%，激励效果有限。此外，末等调整机制在基层执行中可能面临阻力，让谁退、怎么退、出现争论争议争吵怎么办等这些问题都不好处理，因此不少国企管理者面对这个问题时都采取缓兵之计、以拖待变，这就是典型的“鸵鸟策略”。如某国企推行末等调整时，中层管理者因担心“得罪人影响晋升”，对下属的平庸表现视而不见；基层员工则因“法不责众”的心态集体躺平。
来源：万联网
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