国企供应链必读：从大宗供应链巨头实践来看，搭建供应链风险管理体系的6大关键模块

万联网 , 黄贵生 , 2025-05-16 , 浏览:73

作者 | 黄贵生

万联网首席产业互联网专家

在国企经营过程中，平衡风险与盈利是至关重要的核心任务。风险管理与国企的日常运营紧密相连，然而在实际操作中，其受到的重视程度以及系统的构建往往存在不足。通过综合分析各大宗商品供应链巨头们的年报中有关风险管理的表述，深入探究其中蕴含的风险管理最佳实践，对于我们自身提升风险管理能力而言，具有极为重要的参考价值。

风险管理是一项极具实践性且高度依赖“经验积累”来不断完善的工作。这些巨头企业经过多年实践，形成了成熟的模式，极具学习价值。它们的核心架构融合了风险分类、治理架构、动态识别与应对策略、数智支撑、风险文化以及持续优化这六大关键模块。借助这些模块的协同运作，企业能够成功实现从传统的“被动风控”模式向更具前瞻性的“主动驾驭”风险模式的转变与跃迁。

本文从6个模块对大宗商品供应链企业的风险管理体系进行简要梳理。

PART.01 风险分类

不同企业对风险的分类各有侧重，综合来看，主要可以归纳为以下八种类型。其中，全球化业务占比较高的企业，通常格外关注国家与政治风险以及ESG风险。此外，自去年起，企业在合规方面的重视程度普遍显著提升，合规风险也逐渐成为众多企业风险管控体系中的关键关注点。

战略风险作为长期性风险，是集团高层必须重点考量的关键要素，战略规划必须顺应时代潮流与市场趋势，方能稳健前行。

近年来大宗商品供应链公司面临的核心挑战：1、产业链利润压缩：部分全产业链链条利润受到压缩，导致供应链服务企业利润空间不断缩小；2、供需失衡：制造业下游的有效需求不足，社会渠道的库存积压问题日益严重，很多品类两年来价格下跌一半，营收压力巨大。3、贸易保护：关税壁垒的增加，严重冲击了全球产业链和供应链的稳定，进而对国际经济循环造成了阻碍。4、合规成本不断增加，合规风险频发。

从战略层面上应对战略风险：

聚焦核心品类，进一步提升在细分行业中的市场占有率，通过规模取得竞争优势
优化客商结构，多元化上下游渠道，以降低经营风险。尤其是从贸易商客户转向制造业客户。
改变选品策略，调整商品组合，深入挖掘行业内的结构性机会，用以对冲行业周期带来的影响。
切入产业链制造领域，抢占关键环节的有利位置，提供生产性服务，规避合规风险，同时提升产业掌控力
积极开拓国际市场，挖掘新的增量市场。
探索数智化应用场景，提升供应链服务的整体效率。

PART.02 风险管理组织与治理架构

在企业治理架构与组织结构设计中，基本都兼顾纵向与横向两个维度。纵向层面，明确各层级的权限与核心工作职责，确保决策与执行的高效传导；横向层面，强化部门间的协同合作与权限勾稽，实现资源优化配置与流程无缝衔接，从而构建一个高效、协同、权责清晰的组织管理体系。

1、战略决策层：顶层治理结构和权限设计。负责战略战略方向把控、资源整合与生态构建、重大风险偏好决策。

2、专业管控层：中枢指挥体系与横向制衡机制。

专业管控层的核心职能：制度标准化、动态阈值管理、跨部门协同、专业化研投体系

横向权限制衡机制：各部门之间权限要勾稽，互相协同同时互相制衡。

部门间有勾稽与防火墙机制，跨层级决策权限分级，建立三道防线

3、嵌入式执行层：标准化与实时反馈

核心职能：标准化操作执行、实时监控响应、数据沉淀反哺

以货权管理为例：

PART.03 风险识别与应对举措

风险识别是风险管理的核心环节，精准的风险识别能够敏锐地捕捉潜在风险，科学判断其发生损失的可能性，并据此制定针对性的应对方案。只有在风险损失尚未发生时将其识别并妥善应对，才能真正将其扼杀在摇芽。一旦风险被识别，那么它就不再是“风险”，而是需要直接面对和解决的“问题”。

各家企业都有不同的风险识别和风险应对策略实践，以上是一些典型的策略。

企业要定期评估企业的风险识别能力和风险应对能力。建立评估差异表，找到需要补足的部分。举例：针对短板部分要进行针对性补足！

PART.04数智支撑的风险管控系统

利用风控管理系统来管理风险，是当前众多企业的探索方向。然而，现阶段大部分公司仍处于这一领域的早期阶段。巨头们的实践值得借鉴。实际上，搭建风险管理系统本身并非难事，技术层面的难题早已被攻克。真正的挑战在于如何赋予系统“智慧”，使其具备自主分析、预警和“自我表达”的能力。

在这一过程中，数据采集是核心挑战。数据的来源至关重要——是依赖人工手动输入，还是借助第三方数据，亦或是通过自动化技术实时采集，这直接决定了风险是否能够被精准且及时地识别。只有确保数据的准确性、实时性和完整性，系统才能真正“聪明”起来，从而为企业提供可靠的风控支持。

PART.05 风险文化是最重要的软实力

在我看来，风险文化是企业风险管理中最为关键的模块。通常情况下，人们往往更关注那些显而易见的管理要素，例如技术问题、指标设计、操作模式以及业务系统等。然而，真正至关重要的其实是风险文化。企业的硬实力固然重要，但只有通过软实力的驱动与支持，才能发挥出其最大的效能。

正如杰克·韦尔奇所言：“企业文化就是企业的一切。”风险文化作为企业文化的重要组成部分，是企业风险管理的基石。它贯穿于企业的每一个环节，影响着每一位员工的行为和决策。只有当风险意识深入人心，成为企业文化的有机组成部分时，企业才能在面对风险时做出快速、准确且有效的反应。这方面日本商社的做法值得借鉴。

风险文化作为企业风险管理的底层逻辑，要从战略认知、制度设计、技术赋能到行为渗透的全方位构建去实现。基于各企业实践，风险文化构建可分为以下维度：

1、战略认知层：将风险管理提升至战略高度

顶层治理架构设计

建立三级风险管理架构（董事会风险委员会→总部风控中心→业务单元风控组），实现战略决策与操作执行的穿透式管理。
实施权责分离机制：业务执行、风险监控、合规审计独立运作，建立"风险官派驻制"。通过"三权分立"（业务经营权/财务财权/物流货权）形成制衡结构。

风险价值观植入

将风险意识纳入企业文化纲领：三井化学将"风险即机遇"写入战略文件。
建立风险偏好声明：伊藤忠商事明确"Earn, Cut, Prevent"三原则，规定不同风险敞口的容忍阈值。

2、制度设计层：构建标准化管理范式

流程制度体系

开发《内部控制管理手册》《供应链运营管理条例》等标准化文件，将风险管理嵌入126个核心业务流程节点。
动态校准机制：每季度更新风险指标库，结合市场波动调整信用敞口阈值。

绩效考核体系

风险指标与薪酬挂钩：将套保偏离度、存货周转率等20项指标纳入KPI考核，高管薪酬的30%与风控成效绑定。
实施风险问责制：某日本商社对突破风险限额的业务单元执行"一票否决"，并追溯三年内相关决策者责任。

3、技术赋能层：数字化重塑风控模式

智能风控中枢建设

构建全流程数字化平台：某供应链企业通过数字供应链平台集成区块链存证、AI图像识别等技术，实现货值偏离率>0.05%自动预警。
开发风险决策模型：采用LSTM时序预测（准确率85%）+蒙特卡洛模拟（10万次/日压力测试）组合算法。

前沿技术深度应用

数字员工部署：某大宗供应链企业通过机器人实现280万单自动化处理，减少2.2万人天工作量。
数字孪生系统：模拟台风/洪水等30种灾害场景，生成最优应急方案。

4、行为渗透层：全员参与的文化培育

教育训练体系

分层培训机制：大型集团开展高管战略研讨班、中层案例工作坊、基层情景模拟的三级培训。
风险案例库建设：每季度更新200+风险事件案例，用于复盘教学。

全员参与机制

建立风险上报通道：员工可通过匿名系统提交风险线索。
实施正向激励：对成功预警重大风险的团队给予净利润1%的专项奖励。

PART.06 持续优化机制

企业进步的根基在于建立有条不紊的复盘与迭代机制。最高效的学习方式，莫过于深度的内部复盘。这不仅需要完善的机制保障，还需借助科学的工具来提供有力支撑，这方面巨头们有很好的经验值得借鉴。

一、机制设计：标准化流程与动态优化

1. 结构化复盘方法论

问题归因与经验沉淀：

通过根因分析（RCA）区分系统性漏洞与偶发因素。例如，某巨头在“复盘规范”阶段，针对货权丢失事件追溯至合同条款模糊、物流监控失效等环节，形成《风险案例库》并修订《合同模板标准化手册》。

改进优先级排序：

采用“风险影响矩阵”量化评估措施价值。如某企业复盘发现，客户欺诈风险（高概率、高损失）的改进优先级远高于物流延误风险（低概率、中损失），从而集中资源优化客户资信模型。

跟踪验证闭环：

将复盘结论转化为制度修订，例如动态调整客户资信评估参数，并通过“异常响应机制”在3个月内验证新规则的有效性。

2. PDCA循环深度嵌入

检查（Check）与改进（Act）衔接：

通过季度PDCA循环，将复盘发现的供应链碳足迹数据异常直接触发下一周期的“绿色供应商替换计划”。

跨周期迭代：

每季度审查复盘成果，修订《内部控制管理手册》，例如新增“大宗商品价格波动超阈值自动平仓”规则，减少人为干预延迟导致的损失。

二、工具应用：数据驱动与智能分析

1. 数据驱动的复盘分析

全链条数据存证：

利用“订单全生命周期存证系统”（含合同、物流轨迹、结算凭证等），精准定位风险点。例如，某企业复盘价格波动损失时，通过调取历史采购价与市场价偏差数据，发现采购员决策滞后问题，进而引入AI实时比价工具。

AI辅助归因：

某公司的数字化风控平台利用机器学习，自动识别风险事件中的共性模式。例如，分析发现客户经营异常与行业周期强相关，从而在客户准入模型中增加宏观经济波动系数。

2. 动态监测与改进验证

风险预警反馈闭环：

某公司将复盘结论转化为预警规则。例如，某次复盘发现某港口延误风险后，新增物流节点实时监控功能，并自动推荐替代路线，使物流时效稳定性提升20%。

模拟测试环境：

某公司通过“气候情景模拟器”验证应急预案改进效果。例如，复盘台风损失后，在虚拟环境中测试新仓储布局的抗灾能力，最终将货损率从8%降至3%。

通过风险案例复盘是非常重要的提升手段，下面是风险案例与复盘成熟度等级，可以看到我们大部分企业都处在初始级和规范级。

结论

大宗商品供应链巨头的风险管理体系为众多企业提供了极具价值的借鉴与启示。通过精细化的风险分类，企业能够更加精准地识别和把握各类风险；科学合理的治理架构，为风险管控的高效运行提供了坚实的制度保障；行之有效的风险识别与应对举措，能够显著降低潜在损失；借助数智化技术支撑的风控系统，大幅提升管理效率与精准度；良好的风险文化营造出全员参与、积极应对风险的浓厚氛围；持续优化机制则助力企业不断适应市场变化，保持风险管理的前瞻性和适应性。

企业应紧密结合自身实际情况，搭建并不断完善符合自身特点的供应链风险管理体系。唯有如此，才能切实增强应对风险的能力，在复杂多变的市场环境中稳健前行，实现可持续发展。

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