国企民企合资干供应链贸易真不易：要么业务被审批拖死，要么国资被民企挪用投机亏死、要么权责没划清出事互相推诿...难道真的没法了？
国企有钱有资源，民企有渠道有效率，联手做大宗贸易业务，不就是天作之合吗？
这两年，国企与民企合资成立供应链公司，成了行业里的热门操作。此外，政策的东风也吹得正劲，国资委明确将促进国企民企协同发展作为重点任务，中央企业通过“共链行动”等方式，带动了超过200万家上下游企业，其中绝大多数是民营中小企业。各地也在积极探索，例如湖北省就采用“国资主导、民资赋能”等模式，组建了多个重点产业的供应链平台。
然而，一个残酷的现实是，看似互补的合作模式，实际能做成的少之又少。更多的情况是：要么陷入八年拉锯，一纸空文的僵局；要么在经营中矛盾重重、审批流程漫长繁琐、效率低下；更有甚者，曝出国有资金被民企挪用或侵占、拿去投机的风险事件。
那么，究竟是什么让这场看似天作之合的联姻，在实践中频频亮起红灯？
一、合作的甜蜜假象：本是优势互补，为何频频翻车？
先说说为啥大家都看好这种合作——本质就是资源互补的刚需。
地方国企手里握着大把资金和银行授信，不愁没钱做事，但大多属于“有钱没脑子”：运营机制僵化，市场反应慢半拍，部门负责人大多来自行政单位，缺乏大宗商品贸易的实战经验，想做大业务却找不到突破口。而民企刚好相反，有脑子没本钱：尤其是经历过疫情和行业低迷还能活下来的民营供应链公司，个个都是生存高手，懂市场、会找单、能灵活决策，主要就是缺资金，想扩张却被钱卡住脖子。
按理说，国企出资金、民企出团队和渠道，应该是1+1>2的效果。但现实是，很多合资公司刚成立时敲锣打鼓，没过多久就陷入僵局，甚至暴雷跑路。问题到底出在哪？三个真实案例就能说透。
（一）案例1：4000万打水漂，民企靠空转贸易给国企下套
2019年，济南两家国企联合民企ZW集团，成立了山东ZW供应链管理有限公司，国企出钱占股49%，民企出运营占股51%。初衷是想借助ZW集团的行业资源做有色金属贸易，快速做大规模。
结果？民企团队压根没做真实贸易，而是通过关联交易搞空转：国企出资1.78亿元从合资公司买电解铜，合资公司转头就把铜卖给两家和ZW集团有关联的公司，资金看似闭环，实际全流回了民企控制的账户。国企这边还以为营收达标、利润稳定，没多想风控。
到2024年，这家合资公司彻底爆雷，欠下银行4000多万元无力偿还，被列入失信被执行人。而民企股东早已通过关联交易转移了资金，留下两家国企收拾烂摊子，不仅本金可能要不回，还得承担连带责任。
（二）案例2：2.7亿虚假贸易暴雷，民企把国企资金当提款机
中央纪委通报过一个更典型的案例：S市一家国企和民企合资成立供应链公司，国企占股70%负责出钱，民企占股30%负责运营。为了完成国企的考核指标，双方搞起了饲料原料采购的虚假贸易——没有实际货物交付，只是通过签合同、走账的方式空转，把国企从银行贷来的钱，通过关联交易转给民企控制的其他公司使用。
民企拿着这些钱要么搞投机，要么填补自己的资金缺口，压根没用于供应链业务。最后民企资金链断裂，2.7亿元银行贷款无法归还，国企不仅没拿到预期利润，还背上了巨额债务，相关负责人也因滥用职权被追责。
（三）案例3：审批慢如蜗牛，民企团队想做事却动不了
还有一种坑，不是民企坑国企，而是体制内耗拖垮业务。比如，日照某家国企和民企合资搞项目（虽非供应链，但问题高度相似）：国企把合规与风控看得比天还大，任何一笔贸易都要走多层审批，资金流向要层层报备，哪怕是紧急的大宗商品采购，也得等流程走完才能动手。
但民企团队知道，大宗商品市场瞬息万变，晚一天价格可能就涨了，或者好单子被别人抢了。他们想先试产再补审批边做边完善流程，却被国企以不合规否决。最后八年时间，项目没做成一笔像样的业务，资源耗光了，合作也黄了——民企嫌国企磨叽，国企嫌民企冒进，互补变成了互掐。
二、翻车的核心原因：不是互补不够，是这些硬矛盾没解决
这三个案例不是个例，背后藏着国企民企合资供应链公司的共性问题，本质就是钱、权、责、速四个字没理顺。
（一）国企风控缺位，民企趁机钻空子
很多国企觉得出钱就行了，把运营全交给民企，自己当甩手掌柜，既不参与实际管理，也不建立有效的资金监管机制。民企刚好利用这点，通过关联交易、虚假合同、空转贸易等方式，把国企的资金悄悄转移到自己控制的账户里，要么拿去投机，要么直接卷款跑路。上面提到的山东ZW集团的暴雷案，都是典型的风控缺位导致的悲剧。
（二）双方诉求错位，各打各的小算盘
国企合作的核心诉求是做大营收、合规不出事，能完成上级考核就行，利润往往是次要的；而民企的核心诉求是快速赚钱、高效周转，市场机会来了就想马上抓住，合规只是底线而非目标。诉求不一样，做事的逻辑就冲突：国企想稳，民企想快；国企要规模，民企要利润，最后必然谈不拢。
（三）治理结构错位，权责划分糊涂账
很多合资公司成立时，股权比例定了，但权责没说清：谁来拍板业务？资金怎么审批？风险谁来承担？利润怎么分配？这些关键问题没写进协议里，全靠口头约定。比如某钢节能的混改，国企单方面改变钢渣供应政策，民企股东反对却没用，就是因为当初没把核心条款白纸黑字写清楚，最后只能吃哑巴亏。
（四）运营节奏错位，一个求稳一个求快
国企的审批流程是为了防控风险而设计的，所以很多时候一笔贸易业务可能要走部门审核、风控评估、领导签字等好几道程序，少则几天多则几周、甚至一两个月；而大宗商品贸易讲究时效性，可能早上看好的价格，下午就变了，民企等不起这个时间。就比如日照合资项目的僵局，本质就是国企的慢节奏和民企的快需求撞了车，最后谁也不让步，业务只能停摆。
三、国民企混改破局之道：不是谁迁就谁，而是找到平衡点
合作是趋势，这一点不会变——国企需要民企的灵活和渠道，民企需要国企的资金和背书。但想避免翻车，关键不是让一方妥协，而是建立一套既能防坑，又能做事的规则。
（一）先立规矩，再谈合作
合资前一定要把丑话说在前面，核心条款必须写进协议：比如资金只能用于指定供应链业务，禁止关联交易；民企团队不能擅自转移资金，重大决策必须双方签字同意；如果一方违约，该怎么赔偿、怎么退出，都要写得明明白白。就像东航物流和民企合作，先搭建标准化产品+定制化服务体系，把合作边界划清楚，才能实现共赢。
（二）建立联合风控，不让资金裸奔
国企不能当甩手掌柜，必须参与资金监管：比如设立双签制，任何资金支出都需要国企财务和民企负责人共同签字；资金流向全程留痕，只能用于采购、物流等指定用途，不能挪去投机；定期审计，一旦发现异常，马上暂停业务排查。只有把资金管死，才能避免被卷走的风险。
（三）优化审批流程，给效率开绿灯
国企不用把所有审批都搞成一刀切，可以设立分级决策机制：小额贸易、常规业务，授权民企团队快速决策，国企只做事后监督；大额贸易、高风险业务，再走完整的审批流程。这样既能保证风险可控，又能满足民企的效率需求，不用再为了等审批错失机会。
（四）明确权责利，让双方心往一处想
股权比例要和权责利匹配：比如民企占股高，就承担更多的运营责任，同时享受更多的利润分成；国企占股高，就拥有更多的监管权，但也要尊重民企的运营自主权。不能让国企只出钱不监管，也不能让民企只做事不担责，只有权责利对等，双方才会真心实意合作。
结语：合作不是搭伙过日子，而是抱团打天下
国企民企合资供应链公司，不是简单的有钱的出钱，有力的出力，而是一场需要规则、信任、妥协的深度合作。趋势是好的，但坑也是真的——山东ZW集团的4000万损失、2.7亿的暴雷案，都是血淋淋的教训。
我们始终相信，真正成功的合作，不是一方吃掉另一方，也不是一方迁就另一方，而是找到合规与效率风险与收益的平衡点。国企放下官僚架子，民企收起投机心思，用规则守住底线，用信任推动做事，才能真正把1+1>2的优势发挥出来，在大宗商品贸易的赛道上真正做大做强。
毕竟，趋势再好，也怕没规则的合作；机会再多，也躲不过没底线的坑。只有把规则立在前、把风控做到位、把权责分清楚，国企民企才能真正从互相提防变成抱团打天下。
所以，为助力各大国企供应链公司以最快速、最省钱、最省力的方式升级风控工作的方式方法，自检业务中的不合规与风险点，规避掉入上下游企业设计好的融资性贸易风险陷阱中，建立起供应链业务负面清单，并形成一套完整的覆盖全流程、全员参与的风控操作细则规范，前四期课程一经推出，便累计吸引了近400位来自100多家大型国企集团的高管组团报名，现万联网将于2025年12月25-26日在南宁举办第五期《供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》。
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