国资委新规倒逼国企：风控部也要背业绩指标？业务部也要背风险管理指标？

改编自：张洪江《2025国企内控新规启示》

原世界500强首席风控官、万联网首席风险管理实战专家

那是板上钉钉的事了！毕竟都在强调全员参与风控、全员出力冲业绩。

近日，国资委又给央国企上强度了！发布《关于做好2025年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》，重点强调三个事：一是要求央国企加强内控体系建设，建立适应穿透式监管的内控体系；二是要平衡风控与业绩；三是明确责任与强化监督。

《通知》一发布，立刻激起千层浪，不少央国企供应链公司高管都在发愁：今年地方（集团）给的KPI任务还是很重，既要营收漂亮又要利润过硬，现在上面管得更严后业务容易放不开，KPI就完不成。但不管呢，业务又容易踩雷，真就是钱难挣、屎难吃，都不知道咋办才好！

作为一位在供应链行业摸爬滚打20多年的风控老炮，其实要我说啊，这事就跟开手动档似的，得学会找到离合点。今天，老哥我将基于20多年来在多家大型集团、上市公司任首席风控官、风控总监的实战经验，给大伙唠唠。同时，我也将于7月10-11日到济南参加由万联网主办的第五期《供应链业务风控与合规实操课》，课上我将分享更多风控实务小技巧，也欢迎大家前来交流，报名联系李老师19168536275。

一、供应链风险管理现状与挑战（老总/中层/基层都得看）

（一）决策层认知误区纠正

1、别把风控当烧钱部门

传统供应链业务模式下，国企为追求业绩增长，不得不承担更高的风险敞口，而风险管控措施往往被视为成本负担。大家都觉得风控部门就是审合同给额度的，没有直接创造业绩，就是成本消耗部门，这就出现了业务部门与风控部门老吵架的场面。

其实把风险管理部门等同于成本消耗部门，就是认知有偏差，这样发挥不出风控部门的最大价值。为啥这么说？

现在国资委各种要求下来，国企干业务的同时还得保证国有资产的保值增值，所以这就要求风险管理部门不能只当成本中心，还得升级成价值引擎，通过优化流程或创新模式，在风险和收益间找平衡。

比如，大宗行业30年周期波动表明，国企需要构建“逆周期风控模型”，比如通过期货套保、利用库存融资等更多方式来应对各类价格波动风险、资金流动性风险。

2、风险管理不只是风控部门的事，职责要划明白

国企高层领导老认为风险管理只是风控部门的职责，不重视、也不参与风险管理体系设计。另外，部分集团化供应链平台与二级、三级子公司之间还存在权责不清的情况，出了风险后互相踢皮球。

有效的解决办法就是：（1）优化公司治理结构，明确董事会风险管控职责，设立独立的首席风险官CRO，直接向CEO或董事会汇报；（2）建立风险管理委员会，由高层定期审议企业风险偏好、风险策略及应急预案；（3）从集团层面完善组织架构体系，梳理明确各级单位权责关系，实行分级管理，打破条线管理思维，创新绩效考评机制。

（二）管理层认知误区纠正

管理层也有两个误区。

1、管理保守决策，0风险=0业务

因为怕被追责，啥风险都不敢沾，创新业务推不动，还错失市场机会。我们曾接触过有一家市属国企的合同条款严得跟防贼似的，结果把合作方直接吓跑，订单取消，这下也不用担心风险问题了。

对此，我认为有效的解决办法应该是：（1）建立业务风险管理创新容错机制，设立创新专项试点课题小组，设置风险容忍度清单，鼓励创新；（2）建立风险收益平衡矩阵，明确不同业务的风险偏好阈值，同时，结合权责梳理及创新考评机制，对管理层绩效考评指标及权重进行优化匹配。举个例子：对业务关键岗进行除业绩指标之外风险管理指标进行考核，包括客户逾期率，坏账率等，权重可设置在5%-30%间；对风险管理关键岗设置业绩增长率考核，权重可设置在10%-35%之间。

2、流程别搞太死板，静态化风险管理，缺乏动态适应性

这两年接触到不少的国企高管都在吐槽，企业内部只是机械地执行标准化风控流程，并不会根据业务和市场变化做灵活调整。还有不少审批搞十八连环签，业务进度比乌龟还慢，等审批流程下来时，订单都要飞走了。

对此，我们认为有效的改进方法是：（1）建立跨部门协同机制，比如成立风控-法务-财务-业务联合小组，实现业务动态信息实时共享；（2）建立业务风险分级机制，通过对不同级别的业务实施动态分级管控，简化低风险业务审批流程，整合管理资源提升效率。

（三）执行操作层认知误区纠正

执行层也有两个问题。

1、执行层也别摸鱼，全员都是风险侦察兵

不少国企员工觉得风险管理就是应付检查，于是缺乏风险识别预警的积极主动性。对此，企业内部可以设计风险积分制，将风险上报、隐患整改与员工激励挂钩。另外，还需要建立全员风控的文化，例如：定期通过组织“风险情景模拟沙盘”演练，对于价格暴跌、库存严重、物流突发风险等不同业务场景进行沙盘推演。

2、风险识别预警能力不够，那就定期培训提升

不少国企执行操作层的员工风险意识不足，也缺乏风险识别技能。对此，国企就得定期组织实操培训，培养复合型人才；同时，还要引入各类管理系统或风险识别工具，实现数据实时共享与异常交易预警；另外，还得实施“风险案例全员学习”，将典型违规或重大风险事件制作成警示教育片，提升员工风险意识和技能。

二、铸造核心竞争力：让风控部门从成本中心转向价值引擎

（一）战略引领及融合： 从合规驱动到政策与市场的双轮驱动，国企要将风险管理与战略规划深度绑定，以协同业务实现业绩增长为导向，拟定科学合理的风控策略。

（二）搭建全面风险管理体系：把风险管理从战略到战术分解，融入业务全流程，强化前置管理，提升风险识别和防控能力，避免一刀切。

（三）产业赋能，构建风险经营的产业供应链生态体系：梳理产业供应链上下游节点，对业务风险分级管理（比如：按高中低风险进行分级，对中、低风险业务逐级采用适当简化流程方式），对客户信用评估评级（比如：将客户信用按A、B、C评级），实行差异化授信管控，提高风险定价能力。

（四）技术赋能，打造数智化风险管理平台：利用企业ERP集成系统结合外部管理系统，运用大数据、人工智能技术，实现业务-风控全程可视化管理，实时预警。

（五）组织赋能，打造“全员风控、全程风控”体系：推动风控从前台向中台、后台转型，强化动态监控能力，嵌入产品设计、投资决策、运营管理等全链条。

（六）产业生态协同，建立联防联控机制：业务、风控团队要和产业链上下游伙伴联合建立“风险联防机制”，共享不良资信主体信息，提升产业链抗风险能力。

总之，在当下竞争激烈的市场里，国企供应链公司得把风险管理从被动防御转为主动经营，需要调整思维模式，改变认知误区，通过战略定位升级和体系搭建，借助组织变革、数字化升级等手段，让风险管理既能规避风险，又能创造效益，成为企业高质量发展的核心竞争力。

“风险管理团队背35%的业绩指标，直接为国企创造效益”，这可不是打嘴炮，这是我过去在大型集团做首席风控官时带团队的经验总结，落地确实不容易，但实践证明是有方法可寻的，当年我们也是从0-1-10-100逐步实现。

由于篇幅有限，更多风险管理与控制的实战经验， 原世界500强首席风控官、万联网首席风险管理实战专家 张洪江老师 将在2025年7月10-11日在山东济南举办的第五期《供应链业务风控与合规实操课》中分享，欢迎大家前来交流。

除了分享风控部门怎么支撑业绩达成、业务部门怎么支撑风控实现等小技巧外，我还将重点分享构建一个既能兼顾业务效率、支撑业绩达成，又能落实全员风控、夯实安全发展底线的风险管理体系，核心内容包括新监管下集团型国企管控供应链子公司风险体系、建立分级授权授信模型、有效挽回坏账损失、关键岗位权责与绩效考核机制设定、动态信用风险监管落地、建立属于自己的大宗商品价格模型、深度解析知名企业爆雷案例（如江苏德龙破产事件）、学习国内外大型供应链集团风险管理经验等，同时给出大家一些实用型的工具模板，从中带你总结避坑小技巧，让大家摆脱业绩和安全之间的恶性拉扯，要么总是怕业绩达不成，要么出风险全公司寝食难安。

除此之外，课上还邀请了另外2位供应链行业老炮——拥有20年大宗供应链企业经营经验、在多家国企以及产业互联网平台担任战略顾问&执行总裁的国内资深产业互联网专家黄老师，以及拥有丰富诉讼经验、近20年供应链风控实战经验的万联网首席、供应链业务法律风控专家、北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人张老师，他们将重点分享10+个真实风险爆雷案件（包含近期天津冻库爆雷案解析）、供应链公司划定主责主业、拓展新品类与新模式、从事前-事中-事后各环节以及制度流程、业务拓展、合同签署、日常运营等维度，指导大家做好全面的业务合规与风险体检，包括融资性贸易有哪些风险以及如何规避、业务尽调&合同签订&货权管理&日常运营等层面有哪些坑以及如何规避、如何选择合作伙伴、盖了章的合同也失效该咋办、怎么盘库、要收集哪些单据/数据/证据以此保障自己的权益、怎么让担保措施不失效等内容。

其实，很多时候不是没有风险，也不要自以为自己的风控做得很好，只是我们很多供应链公司的业务规模还不够大而已。当规模越大，出风险的概率就会呈指数级增长，不是不暴雷、只是时候未到。

课程报名：李老师19168536275

除了上述培训外，万联网还联袂业内多位知名专家打造的《煤炭供应链业务实操课》、《国企供应链业务高质量新增长专题研修班》、《十不准下国企供应链合规整改、风控强化与高质量发展实操课》等，曾吸引了1000多家央企、地方国企、上市公司的1600多位高层报名，并收获了大家的一致好评，部分参加过课程的企业如下：中国兵工物资集团、中国航油集团、中国石油、苏美达、浙商中拓、华能电商、陕西交控、山西焦煤集团、包头正信集团、内蒙古交通集团、河南自然资源投资、新疆商贸物流、湖北商贸、湖北交投、湖北联投、甘肃建投、山东钢铁、延长石油、厦门信达、厦门海峡、厦门港口、圣圆能源集团、淮北矿业集团、武汉金控、内蒙古通盛资本、北部湾投资集团、广西广投、广西北投、广西交通物资、陕西公路集团、陕西文投、淮安水利物资、山西天地王坡、贵州铁投、河南投资集团、前海产业发展集团、山东民生资源集团、深圳港口、新星丝路通、廊坊建设、北京首发、北京京粮、兴港集团、湖北长捷、湖北宏泰、四川联程资产、瓯江口产业集团、河南煤炭储配交易中心、廊坊国投、广州发展能源物流、安徽白帝集团、湖南建投、江西江冷、河南中豫、大河国际、交远物流、连云港投资、山东海洋投资、鹤壁绿康、国创鹤壁、苏海集团、西安政道桥建设、安琪酵母、五粮液、泸州老窖、通汇资本、中油物流、中储智运、江苏沿海开发集团、安吉物流、佛燃能源、江西江投资本、黑龙江睿资产经营、江西蓝投、丰城金控、许昌金控、许昌投资、金航商业保理、鲁担产融、卓尔智联、中企云链、辽宁成大股份、九江银行、富民银行、渤海银行、山西银行、天津智能交通运行监测中心...

报名联系：李老师19168536275

本文改编自：张洪江《2025国企内控新规启示》

原文作者：张洪江

1、企业战略运营管理导师、高级信用管理师，现任万联网首席风险管理专家、深圳市企业并购促进会联席会长、首席风控官、信用管理与风险控制专业委员会执行主任，深圳佳信隆企业管理咨询有限公司副总裁

2、曾任职世界500强多元化集团企业风控管理总裁；在华富洋、联合利丰等大型供应链平台企业担任过多年风控总监；在多元化集团企业、A股上市公司、供应链平台等多家名企有20多年工作经历

3、拥有丰富的战略规划、顶层设计、投资（收并购）、供应链风控、运营、内控合规、财审等管理工作经验

4、为近百家各类型企业及实控人提供过高级顾问、决策智囊、咨询诊断等服务，累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超过百亿元人民币

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