直发贸易成国企供应链踩雷重灾区！自认为业务真实、手握货权转移证明等，一旦出现一货多卖依旧可能被判合同无效，到底怎么实质控货？
直发贸易业务，正成为国企供应链公司集体踩雷的重灾区！
因其高效、低成本，所以过去几年不少国企供应链公司都有涉足。什么是直发业务？简而言之就是上游组织物流，直接发货到下游厂库进行交付，国企供应链公司在货物交付后完成货权转移。
但如今在国资委“十不准”的政策高压线下，如果国企供应链公司在中间只存在垫资的价值，而不实际参与货物流转管理，那么极易被监管部门或审计定性为融资性贸易、虚假贸易。此外一旦因货权管理漏洞而引发了一货多卖、一货多押，给国有资产造成流失，那么相关领导及团队还得被追责！
而且此时，即便国企供应链公司手握货权转移证明、汇款单据、发货单、增值税专用发票及验收单等看起来很完整的凭证，仍无法实际证明货物有真实交付，那么这时签订的合同也可能被认定为无效。
今天，我们就来扒拉一下国企供应链公司在开展直发业务过程中该怎么做好货权管理！
一、直发业务：高效模式下的风险隐患
直发业务，即存在于“物流-厂库”的交付场景，由上游组织物流，直接发货到下游厂库进行交付，作为中间商的国企供应链公司在货物交付后完成货权转移的业务模式。这种模式在大宗商品贸易中尤为常见，如煤炭、钢材、农产品等领域贸易。
典型的直发业务涉及三方主体：供应商（上游）、国企/民营供应链公司（中间商）和下游客户。
在万联网举办的“十不准”专题实操课堂上，货权管理实战专家、中仓登数据服务有限公司副总裁邓老师表示：直发业务确权的关键在于明确交付，主要有以下三种交付模式：
1、上游组织物流发货，下游工厂到库交付：此模式是以下游厂库作为交付点，国企供应链公司需要重点管理交付过程，确保货物准确无误地交付给下游工厂。
2、下游组织物流提货，在上游指定地点交付：此模式需要确定货权起点，以上游提货点作为交付点，国企供应链公司需要重点管理交付过程，证明下游是从自己手中提走货权。
3、国企供应链公司委托第三方物流公司，到上游指定地点提货然后送至下游指定地点交付：此模式需要明确第三方服务机构的委托关系，国企供应链公司需要从第三方获得过程数据、单据数据，通常以下游厂库作为交付点。
但无论是哪种模式，国企供应链公司始终是法律意义上的货主，物流公司仅是执行方。同时交付点的确定和交付过程的证明，都是国企供应链公司做好货权管理的关键。
二、国企供应链公司干直发业务中存在货权管理问题
（一）只有垫资价值，只关心资金安全，不关心货物流转
部分国企供应链公司在直发业务中只出于垫资目的，不参与货物流转管理，这种情况很容易被认定为“虚假贸易”。即使拥有汇款单据、发货单、增值税专用发票及验收单等表面完备的凭证，也可能无法证明货物实际交付，甚至导致贸易合同无效。
（二）货物交付证据留存不完整，过分依赖单一凭证
在实际操作中，国企供应链公司往往忽视了交付证据的完整性和有效性，过度依赖《货权确认单》、验收单等单一凭证，缺乏多元化的证据支撑。例如，单一的货权确认单可能无法作为货物交付的充分证据，就像（2021）最高法民再54号案件中，某粮食经销国企仅依靠《货权确认单》主张货物已交付，最终未被法院认可。
（三）对物流环节把控薄弱、或过于相信第三方物流给的凭证
无论是上游发货还是下游交付，物流环节都是货权转移的关键节点。如果国企供应链公司不能对物流进行有效监管，就可能出现货物被擅自处置、货损货差等问题，从而影响货权的清晰界定。此外，过于依赖第三方物流公司给出的物流单据及数据，也是导致货权管理失控的重要因素。
比如，在万联网风控细则实操课堂上，堪称最懂供应链业务的律师、拥有18年供应链风控实战经验的北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人张老师分享了一起他们代理的真实案例：这家国企供应链公司是真的想干好“真实贸易业务”，为实质控货找了一家表面看起来和上下游企业都不关联的第三方物流公司来合作。但后面出事才发现，事实上这家物流公司跟上下游企业串通一起，给到国企供应链公司的货物运输轨迹以及系列单据都是伪造的，最后出现一货多卖的情况，这时候国企供应链公司真是“有苦说不出”。
三、前车之鉴：货权管理失衡的风险案例
（一）案例一：某物资开发集团货权失控案
涉及主体：某物资开发集团（国企）、某民营企业
案例背景：2017年4月起，某物资开发集团以远期信用证支付方式，为某民营企业代理进口非主营业务产品。在合作期间，该公司原法人代表伙同多名员工，与民营企业勾结。
案例争议点：民营企业未支付相应货款，而国企在合作中放弃货权控制，造成国有资产损失，争议在于国企内部人员违规操作导致货权失控，以及损失责任的认定。
法院审理与认定：经查，国企相关人员多次收受对方钱财逾百万元，擅自变更约定模式，放弃货权控制。法院认定这一系列内外串通行为，导致民营企业未支付货款，造成逾3亿元重大国有资产损失。后来，原法人代表等7名企业人员因涉嫌违法犯罪已被移送司法机关依法处理。众多因失职渎职、监管缺失的责任人也受到问责处理。原因在于国企内部人员贪腐，利用上级公司业务审批监管环节漏洞，使得货权失控，最终造成巨额国有资产流失。
（二）案例二：国企A融资性贸易货权管理不善案
涉及主体：国企A（大型央企集团独资二级子公司）、民企B
案例背景：国企A成立之初业务拓展难，经营班子考核压力大。民企B实际控制人蔡某结识国企A分管业务的负责人陈某后，双方商定以贸易名义开展借款业务，货物钢材存储在第三方仓库。
案例争议点：民企B资金链断裂违约后，国企A的3亿资金难以回收。争议集中在名为贸易、实为借贷的模式下，国企A未实质实施货权管理，导致货权混乱，难以通过合法手段收回资金。
法院审理与认定：业务开展中，国A公司未实质管理货权，对货权归属缺乏顾虑。后来钢材贸易市场行情低迷，民企B亏损、资金链断裂。国企A清收账款时，货物出现无货、一货多主、被抵押、被查封等问题；担保方因行业系统性风险也无法履行担保义务。国企A因不敢承认融资性贸易，诉讼成本大增。最终，3亿元资金只收回不到500万元。国企A分管业务负责人陈某还因涉嫌受贿，违规操作抵押手续，损害公司利益，被移送处理。法院认定国企A在货权管理上的疏忽，以及内部人员违规行为，是造成国有资产巨额损失的关键原因。
四、国企供应链直发场景下怎么做好货权管理
（一）业务尽调阶段
在万联网风控细则实操课堂上，堪称最懂供应链业务的律师、拥有18年供应链风控实战经验的北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人张老师强调，很多国企供应链公司都容易忽略一个细节：就是卖给你这批货的人，到底有没有货物所有权和处置权，调查这批货物的前一手货权情况尤为重要。在调查范围上，可通过收集货物所有权证明材料，确保货权清晰。对于已实际取得的货物，需要核实货物是否已实际取得，防范潜在风险。同时还需要对于货物的所有权进行声明，明确货物所有权归属，以及对于收集标的物的特定化要素信息，便于识别和管理。
（二）签订合同阶段
1、明确货权保留条款：在合同中明确约定，货权在全额付款完成前仍归国企供应链公司所有。若下游未按时付款，国企供应链公司有权回收货物或追索货款，同时明确验收单据签署不代表货权转移，货权转移以实际付款为准。
2、约定单证管理与交付条件：要求运输过程中的提单、收货单等单据明确国企供应链公司为货主，并加盖公司公章或合同专用章。规定运输单据需由公司审核并确认后方可生效。
（二）上游发货阶段
1、确认货权转移至供应链公司：要求上游供应商在提单、运输单据上填写国企供应链公司为货主，公司对单据加盖公章或专用章进行确认，同时核对装箱单、运输合同，确保公司为货权合法持有人。
2、投保货运险：在货物运输期间为货物投保，保单上明确公司为被保险人，保险范围覆盖运输途中可能发生的货损或灭失，强化货权证明。
3、运输监管：与物流公司签订运输协议，明确货物在运输过程中所有权归属国企供应链公司，指定物流公司仅接受公司指令进行交付，避免未经授权的操作。
（三）下游交付及验收阶段
1、验收单据的签署与管理：验收单据需包含下游客户对货物数量、质量的验收确认，以及付款条件与货权归属的声明，如“在货款支付完成前，货权归国企供应链公司所有”。验收单据需由公司授权人员与下游客户签署，并加盖公章。
2、保留单据副本：保存所有交付和验收单据的副本，包括运输单据、提货单、收货单、验收单等，形成完整的货权归属证据链。
3、担保或保证金机制：要求下游客户提供保证金，以减少付款延迟风险，确保担保文件的效力，并定期跟进其有效状态。
（四）验收后的付款等待阶段
1、动态跟踪与催款机制：使用ERP或其他管理系统，实时记录货物状态与付款状态，确保所有数据可追溯。定期发送付款提醒或催款函，记录与客户的付款沟通情况。
2、货权保留措施：若客户逾期未付款，依据合同条款主张货权归属，通过法律手段回收货物或追索损失。必要时，可将货物托管在第三方仓库，规定在付款完成前客户无法提货，并要求第三方仓库定期提供货物状态报告。
总之一句话：货权管理不做实，质权等于一张废纸，国有资产照样随风飘走。
直发业务中的货权管理不仅是风险控制问题，更是国企供应链公司的生命线。完善的货权管理不仅能防范一货多卖、一货多押等风险，更能让公司在审计质疑为虚假贸易时，可以理直气壮地证明业务的真实性和合规性。
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其实，很多时候不是没有风险，也不要自以为自己的风控做得很好，只是我们很多供应链公司的业务规模还不够大而已。当规模越大，出风险的概率就会呈指数级增长，不是不暴雷、只是时候未到。
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