能坑到国企供应链公司最深的，往往是你的兄弟单位、你的老客户！
在给全国上千家央国企做培训与合规诊断时，我们发现一个令人担忧的现象：越是合作多年的老客户，越可能成为埋在最深处的雷。
一、国企供应链风控困局：都被表面繁荣骗了
典型的场景是这样的：国企供应链公司的业务人员去上下游客户那里走访考察，看到的是热火朝天的生产场景——工人们加班加点，机器轰鸣不息，一切看起来都是那么红红火火。
就连最负责任的风控人员到实地去拜访时，也被这种繁荣景象所迷惑：生产线全开，工人们忙碌，企业在赶交期。所有的表象都在传递一个信号——这是一家优质客户。
更可靠的是，这些老客户合作多年，回款一直很及时，从无逾期。于是，当客户提出增加授信额度时，国企供应链公司很自然地松开了风控的缰绳：都是老伙伴了，信得过。
然而，真相往往残酷得多。
二、为何坑国企供应链公司最深的是老客户？
（一）信任代替管理的陷阱
许多国企陷入一个误区：将长期合作等同于低风险，用信任代替了必要的风控措施。事实上，老客户恰恰是最容易让企业放松警惕的群体。
当合作企业出现内部现金流问题时，往往会优先维持与国企的合作关系正常运转，因为国企是其获取资金的重要渠道。他们会刻意营造业务繁忙的假象，以获取更多资金支持。
（二）异常信号的识别与忽视
在这些案例中，老客户出现风险前通常会有一些异常信号：
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突然要求大幅增加授信额度：这是最明显的红旗标志，表明企业可能正面临突发资金压力。
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交易模式异常变化：如突然改变结算方式、要求提前付款等。
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间接信号：如行业内传闻、供应商催款通知等。
然而，这些信号常因合作多年而被忽视。
三、血泪案例：那些年被老朋友坑惨的国企供应链公司
（一）案例1：广东某电子配件厂的完美陷阱
华南某省属国企供应链公司与一家电子配件厂合作了整整五年。五年来，该厂回款如钟表般精准，业务量稳步增长。
2023年初，该厂以“接到某手机品牌大订单”为由，请求将500万元的授信额度提升至2000万元。国企供应链公司考虑到是老客户，且看到了所谓的“采购合同”，便同意了。
然而，这竟成了最后一笔交易。三个月后，该厂负责人失联，留下的是：拖欠三个月工资的工人、被抵押了三次的设备，以及总计1.8亿元的债务。
事后调查发现，该厂早已资不抵债，所谓的大订单纯属虚构，那些加班加点的生产场景，不过是演给访客看的戏。
（二）案例2：浙江纺织企业的回光返照
华东某市属国企与一家纺织企业合作三年，一直是模范客户。突然从2024年6月开始，该企业回款速度明显加快，从原来的60天账期缩短到30天。
当企业提出增加1000万元授信时，业务经理还很高兴：看来他们资金周转更灵活了。
但细心的风控总监调取了外部数据，发现该企业近半年水电费缴纳异常、社保缴纳断续续，尽管生产看起来很正常。进一步调查发现，那些“繁忙的生产”其实是在处理最后的库存。
果然，一个月后，该企业申请破产，而加快回款只是为了获取更大额度授信的诱饵。
四、国企供应链公司到底如何识破老客户的画皮？
（一）建立动态信用评估体系
老客户不等于低风险客户。必须建立季度动态评估机制，而不是“一次评审，长期有效”。
评估要素应包括：
1、水电费、社保缴纳等真实经营指标；
2、上下游供应商的合作稳定性；
3、外部司法风险、行政处罚信息；
4、行业景气度与客户定位匹配度等等。
异常信号识别：10个前兆值得警惕
1、突然要求大幅增加授信额度，尤其是超出业务增长比例的；
2、回款习惯突然改变，无论是变快还是变慢；
3、频繁更换联系人、注册地址或银行账户；
4、过度讨好业务和风控人员；
5、回避深度调查，以“信任”为借口拒绝提供新资料；
6、同业口碑变化，其他供应商态度转变；
7、员工流动性异常增高；
8、小额测试性逾期开始出现；
9、老板个人资产异常变动；
10、过度依赖单一客户且该客户出现风险等等。
（二）实施差异化授信策略
根据动态评估结果，对老客户实施差异化授信管理：
1、对信用良好的客户，可适当简化流程；
2、对出现预警信号的客户，应及时调整授信额度；
3、对明显存在风险的客户，要果断收缩业务规模。
（三）风控思维转变：从看表象到察实质
摒弃“眼见为实”的简单思维。生产线上的繁忙可能是最后的疯狂，准时回款可能是精心设计的诱饵。
建立“数据驱动”的风控文化。用多维数据交叉验证：税务数据、海关数据、物流数据、员工社保数据，这些数据与现场走访的信息进行交叉验证。
总得来说，国企供应链公司要想避免老客户“杀猪盘”，必须打破“信任代替管理”的思维定式，建立科学、动态的风控体系。正如万联网风控课堂上一位从业二十多年的原世界500强集团首席风控官所言：风控这条路确实不好走，但认真干下来，至少国企供应链公司的领导和全体员工能够睡得着觉。
在当今复杂多变的市场环境中，只有始终保持警惕，才能在把握机遇的同时，有效防范风险，实现国有资产的保值增值。现在时代变了，国企供应链公司的生存逻辑也变了——过去靠冲流水活下去，现在靠控风险才能走得远。与其抱怨没人没资源，不如从今天开始，把关键风险点盯紧、把流程简化、把外部资源用足，用有限的人力实现最大化的风控效果。毕竟，在46号令的高压下，不踩坑就是最大的业绩。
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