纯垫资贸易已死！商贸型国企供应链公司未来活路在物贸一体化、供投一体化！

万联网 , donna , 2026-02-21 , 浏览:38

这两年国企供应链公司的日子是真不好过。业绩跳水、合规监管、风险管控三座大山压下来，不少国企领导都在找新出路。

因为前些年，很多国企供应链公司为冲营收一直在搞“两头在外”的大宗贸易（原始采购端和最终销售端均在企业集团外部）。因为不懂行业、不懂货物、也不愿干重活，索性选择最简单的模式切入干业务：垫资代采代销！

给上下游垫点钱，自己能刷点营收流水，讲不定还能赚点息差，看起来省心省力，既能够完成上级领导定的营收指标，还能通过做大营收流水，从银行处拿到更多的便宜资金。

但是这条路风险大，容易踩雷，只要有一笔业务出现风险，那么几千万乃至几个亿的国资就可能打水漂。而且现在这条路子已经走不通了！尤其在“央企贸易十不准”政策出台后，国资委和审计监管部门天天都在查融资性贸易和虚假贸易，频频爆出“某国企因开展虚假贸易而被处罚”等行业消息，而没被曝光的企业也不在少数。

所以，国企供应链公司一边面临着巨大的营收压力，一边面对着极大的合规压力，只能想法子做升级转型，但是到底该怎么干？

今天我们来重点聊聊商贸型国企供应链公司的转型之路！

一、地方国企干纯垫资贸易只有死路一条：监管与风险对你的双重绞杀

（一）合规监管的红线越收越紧

虽然国资委发布的“央企贸易十不准”只是针对央企，但不少地方国资委也在参照执行。在政策层面，“十不准”明确禁止无真实贸易背景的融资性贸易。那什么叫融资性贸易？核心特征就是只提供资金、不承担贸易风险、不参与供应链管理。货物不经过你的手、不在你的仓库、你也不管运输和质量，只是按照约定时间付款、收款，赚取固定的息差。

在司法层面，最高人民法院在多个判例中明确：名为买卖、实为借贷的合同，应按借贷关系处理。而判断标准就是看国企是否实际参与了商品流通，是否承担了贸易风险。比如，S市某国有控股A公司的悲剧颇具警示性：2015-2019年，其为冲业绩与关联公司搞“空转”贸易，仅靠合同走账却无实际货物流转，将2.7亿元银行信贷资金借予合作方，最终对方资金断链，高管因滥用职权罪被追责，国资血本无归。

（二）收益与风险严重失衡

纯垫资贸易不仅合规风险高，其收益与风险也严重不匹配。

因为地方国企从银行获取资金的成本通常在年化3%-4%，转借给民营企业的回报在7%-9%，表面上有4-5个百分点的利差。但这利差需要覆盖操作成本、资金占用成本以及可能出现的风险损失。一旦出现坏账，可能吞噬多年利润。

跟大家算笔账，假设投入1亿元做贸易垫资，年化息差5%，一年赚500万。但若出现一笔5000万的坏账，损失率50%，也就是损失2500万，那也需要5年的利润才能弥补，此外还不能出现其他的坏账，不然就GG了。

而更可怕的是，在纯垫资模式下，国企对货物状态、流转全程一无所知，这时候货物被他人用作重复质押、虚假仓单等骗局都是防不胜防的。在万联网培训课堂上，万联网首席供应链业务战略专家、中欧国际工商学院特聘专家【文健君】曾言：大宗供应链业务的很多风险问题都源于贸易链条长、大量依赖人工操作、交易不透明、不可控以及业务流程不标准等行业弊端。

二、商贸型国企供应链公司的核心资源禀赋

既然纯垫资贸易没有未来，那么对于商贸型国企供应链公司而言，又该如何转型？

别急！我们先来分析一下自己有什么资源禀赋，再来考虑怎么用好这些优势来转型！

（一）最明显优势：储备了不少供应商和客户资源，

相较于物流型、金控型的国企供应链公司而言，商贸型国企供应链公司在开展供应链贸易过程中，积累了不少供应商以及下游客户资源，一是便于出现风险事件时，可以及时更换调整供应商；二是发生客户弃货等风险情况时，便于立即处置货物；三是对于某一产业链的整体交易规则以及市场情况洞察更深，便于后续拉通全产业链的每一个环节。

（二）最核心优势：低成本、高额度的资金获取能力

这类国企供应链公司的资金优势并非是“自己有钱”，而是“能以极低成本拿到大额、长期的资金”，这是民企供应链公司难以企及的护城河。

因为地方国企天然具备政府信用加持，银行将其视为低风险客户，不仅能拿到远低于民企的融资利率（通常年化3%-4%，民企则需8%-12%），还能获得大额授信额度（多则数十亿、上百亿），且审批流程更短。比如某省国资背景的贸易公司，仅凭省属国企身份，就能从国有大行拿到50亿元循环授信，无需额外抵押；而同类民企贸易公司，即便有货物抵押，单家银行授信也难超5亿元。

（三）天然的信用公信力与政企合作优势

在大宗贸易中，信任是核心交易成本——国企的身份自带公信力滤镜，能快速打通上下游合作壁垒：

1、降低上下游合作风险：上游供应商（如钢厂、矿企）更愿意给国企账期或优先供货，因为担心民企拖欠货款；下游客户（如基建公司、制造企业）也更信任国企的货权真实性，怕民企搞虚假贸易。

2、政企合作的优先入场券：地方政府的重大项目（如基建、新能源、粮食储备），在采购大宗商品时往往优先选择国企供应链公司，一是为了保障资金安全（避免民企卷款），二是为了带动本地产业（国企更易配合政府政策）。如某省2024年新能源基地建设，采购10亿元光伏组件用的硅料，直接通过省属商贸国企招标，要求“国企背景+本地仓储能力”，民企连投标资格都没有。

3、跨区域资源协调能力：国企尤其是省级、市级国企，能依托政府间合作关系，协调跨区域的货源、物流资源。比如某沿海省份国企做粮食贸易，为保障本地粮食安全，可通过省际国资合作，从东北国企农场直接采购玉米，还能协调铁路部门优先安排运输，民企则很难撬动这种跨区域资源。

（四）合规体系与风险抵御的安全垫

大宗商品贸易容易涉及虚假贸易、货权纠纷、政策风险（如环保、进出口管制），而国企的合规体系和风险承受能力，是民企无法复制的防护网：

1、风险事件的兜底支持：若发生贸易纠纷（如下游违约、货权争议），国企可依托集团资源或政府协调解决，而民企只能独自承担损失。比如某国企与民企合作煤炭贸易，民企拖欠8000万元货款，国企通过国资委协调当地法院，快速冻结民企资产并处置抵押货物，最终只损失500万元；而同类民企遇到这种情况，往往因执行难导致全额坏账。

2、政策风险的提前预判能力：国企与政府部门（如发改委、国资委、海关）沟通紧密，能提前获取政策变化信息（如进出口关税调整、环保限产政策），及时调整业务方向。

三、商贸型国企供应链公司的出路：仍以资金为入口，逐步实现物贸一体化、供投一体化

对于商贸型国企供应链公司，转型升级不是放弃资金优势，而是以资金为切入点，向供应链上下游延伸，构建全方位的服务能力。核心路径包括：

（一）以资金为切入点，走向物贸一体化，实际掌控货物流动

物流是贸易的基础，贸易是物流的价值放大器。基于物流开展贸易，不仅能够符合监管需求，更能够防范业务风险，提高收益。

物贸一体化的核心价值在于：通过控制物流环节，商贸型国企供应链公司能够真正掌控货物，避免“货物看不见、流程控不住、风险管不好”的痛点。

同时，物流本身也是一个可以盈利的业务，能够为商贸型国企供应链公司创造运输费、仓储费、装卸费等额外收入来源。比如，纯垫资规模1000万元，年化收益8%，一年赚80万元。如果同时提供物流服务，每月运输10车货，每车收5000元运费，一年60万元；仓储服务每月收2万元，一年24万元，那么综合收益就高达164万元，这可比单纯垫资业务的利润多了一倍。

当然，商贸型国企供应链公司大部分属于轻资产公司，所以建议大家在切入物流环节的前期，可以资金为纽带，链接物流服务，即从纯垫资转向嵌入物流监管的供应链金融，或者是通过与专业物流公司合作（比如优先与国有仓储、码头、物流企业合作，依托国企信用快速建立合作，避免自建仓库的重资产压力），从而达到控制货权。这时候，既可以满足监管对真实贸易背景的要求，又可以通过控货大幅降低风险。

而发展到了重资产控制阶段，商贸型国企供应链公司可以战略性投入仓储、码头等基础设施，或者自建或控股专业化物流公司来掌控关键物流节点，打造核心竞争力与风控壁垒，获取稳定的物流收益。

（二）以资金为切入点，走向供投一体化，以投资稳固供应链关系

供投一体化也是商贸型国企供应链公司转型的另一个重要方向。供投一体化的核心是通过供应链贸易与产业链投资的深度融合，以股权纽带强化供应链关系，以供应链服务赋能产业投资，形成良性循环。

而这里说的产业链投资，指的是商贸型国企供应链公司在深耕供应链贸易业务过程中，发现的一些新的机会点，通过股权投资将短期合作变为长期绑定。

因为对商贸型国企供应链公司来说，供投一体化的核心价值在于解决传统贸易业务的4大痛点：

1、上下游合作关系脆弱性难题：传统贸易中，上下游合作基于短期买卖关系，价格波动易导致客户流失。而供投一体化通过股权投资将买卖关系升级为利益共同体，显著增强业务稳定性

2、商贸型国企的盈利局限性难题：纯贸易业务利润率低（通常为1%-2%），而股权投资可分享产业增值收益，提升综合回报率、

3、供应链贸易业务风控难题：单纯垫资业务对货物控制力弱，而通过投资切入产业链关键环节，可实质性掌握物流、信息流，强化风控。

4、做大做强的必要手段：在产业链多个环节进行投资布局，可以让你成为产业链组织者。国际上的大宗贸易巨头如嘉能可、托克等，不仅做贸易，还在产业链上有大量投资。他们不仅是贸易商，更是产业链的整合者和组织者，这是大宗贸易企业的最高境界。

比如，日本商社制造业+供应链+金融的“产商融生态模式”验证了此路径的可行性。三菱、三井等综合商社通过股权投资渗透产业链各环节，形成闭环生态，其海外业务占比近50%，成为全球供应链组织者。

这里，我们还给大家总结了商贸型国企供应链公司转向供投一体化的三大阶段路径，仅供参考！

阶段	核心目标	关键举措
第一阶段：业务绑定与试点投资	以投资锁定核心业务关系，测试水温	优先选择已有长期贸易往来的优质客户，进行小比例战略投资（通常5%-15%），以“股权换商权”，约定优先贸易权。
第二阶段：价值链关键环节渗透	沿产业链纵向延伸，掌控核心节点	向上游资源端或下游加工端延伸，通过投资参股或共建企业，强化对原材料供应或销售渠道的掌控。
第三阶段：产业生态组织者	成为产业链整合者与价值分配者	在多个相关环节形成投资布局后，通过数字化平台（如产业互联网平台）优化全链效率，并探索以产业基金模式进行更大范围的产业链整合。

总而言之，未来国企供应链公司的发展方向不再是简单的规模扩张，而是成为产业链的组织者和整合者。

而对于具备资金优势、拥有区域供应商、客户以及渠道资源的商贸型国企供应链公司来说，继续躺在纯垫资贸易的舒适区，无异于温水煮青蛙。现在还是得用好你的资金优势，逐步切入物流、投资、金融等环节，用物流掌控货物，用投资深耕产业——这三驾马车并驾齐驱，才有出路。

因为在强监管下，国企供应链公司必须要从原来的“纯垫资”业务，逐步向“以贸易为切入点，结合物流/仓储/金融/深加工”等多环节，从单纯的贸易商向物贸一体化、物贸金一体化、全产业链运营商等进行转型升级。当前其实也有不少国企供应链公司自己，也想真干供应链服务，但就是不知道怎么干！、

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