黄贵生：国企国贸出海，不是简单卖货，而是做产业链的 “穿线人”

2026年10月28日，由万联网主办，找牛牛、高达软件、迈创股份、长江国贸、联投资本、万联供应链新质发展智库、复旦大学国际供应链金融研究中心、湖北省供应链研究院、北京德和衡(深圳)律师事务所、东莞市外贸企业协会、武汉市金属材料流通协会等大力支持的2026双循环下的数智供应链创新论坛在武汉成功举行。200+央国企/上市公司/行业龙头/供应链公司/物流商/科技服务商/金融机构高管精英齐聚一堂，以“链通内外、共生突围”为主题，围绕数智升级、六张网建设、跨境出海、产融协同、合规经营等核心议题，共同探讨在复杂多变的市场环境中，供应链企业如何寻找新的增长引擎与突围路径。

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论坛现场，万联网首席产业互联网专家黄贵生带来了《国贸出海怎么干——组织者定位与业务模式》的主题分享，厘清出口与出海的本质差异。他表示，真正出海是制造工序全球重新配置，末端工序落地海外；当前受海外政策倒逼，行业进入产能出海新阶段，我国贸易也完成从来料加工向一般贸易的转型。地方国贸集团大多脱胎大宗贸易，原有能力难以适配新赛道，海外产能外迁不等于产业空心化，关键要掌握技术、标准规则，避免陷入价格内卷。

黄贵生提出 “12345” 实操框架：国企定位为产业带出海基础设施运营商，充当产业链组织者；两条战线，大宗业务央地差异化布局，产业带出海以抢订单为先；自营、平台撮合、综合服务商三种模式并行，不与工厂抢业务；遵循产品、品牌、产能、生态四级发展台阶；落地前要盘清本地产业资源、选好合作主体、确定业务模式、搭建人才组织、优化考核机制；同时要警惕货盘展厅形式化问题，聚焦公共服务领域，组织中小产业带企业实现低成本出海。

（△万联网首席产业互联网专家黄贵生）

以下为现场演讲内容整理：

国贸出海怎么干：找准组织者定位，探索国企供应链出海实操路径

黄贵生：今天主要还是想分享一下关于出海的话题。过去两年我一直在做这件事。出海这件事，我让AI帮我梳理了一下，把过去给学员讲的内容做成PPT，大概总结出了"12345"。今天主要还是围绕这个框架，讲一讲我们现在出海发生的变化。之前我跟很多国企交流过，包括自己在做，发现企业都想做出口——大部分企业想的是出口，而不是出海，我只是想把产品卖出去，大部分企业都是这么想的。这个思路肯定不对。你光把东西卖出去，没有一个国家愿意只接受你把货卖过来、把钱赚回去，包括我们中国自己也不愿意，谁都不愿意。

出海的本质：制造工序在全球重新配置

今天我们讲出海，本质是产品的制造工序在全球重新配置，末端工序放到海外完成。

你看原产地各种政策，现在越来越要求最后一道工序在当地完成。前几年我们觉得只要把服装的标签缝到海外就行，现在不行了，因为原产地比重不够。所以出海这件事，本质不是出口，而是你的产品制造工序如何在全球完成配置。

三大板块：大宗商品、工业品、消费品

当前国内出海赛道大致可以分为三大板块，三者商业逻辑、运营打法、人才体系完全不同，不能混为一谈：

一是大宗商品贸易，国内长期保持逆差，核心目标是稳定获取海外资源、保障跨境物流运输链路通畅，受地缘冲突影响，保供稳运的压力持续加大。

二是工业品装备出海，国内贸易顺差约10万亿，这类业务不只是设备交付，整套稳定供应链、后续维保服务必须同步跟进。

三是消费品出海，贸易顺差约4万亿，以跨境电商、海外仓、本土化生产为主，行业内卷严重，大量白牌产品陷入价格战。

三个品的打法思路、人才梯队都不一样。前两天有个国贸的跟我交流，说想招人，要"5年以上国企工作经验、同时5年以上跨境电商一线操盘经验"。我觉得这就扯淡，市场上哪有这种人？大部分干电商的都在民企，哪有到国企干电商的？你又要求国企、又要求民企，这人招不着。我说你这是许愿还是招人？没有意义。

三个阶段：流量枢纽 → 一般贸易 → 产能出海

过去是海外把订单给我们，我们做来料加工，加工完再给到海外，两头在外。但现在基本都是中国把原料买进来，已经具备了全工业生产能力，生产出来之后以一般贸易为主，不再以来料加工为主——来料加工现在只占10%左右，整个贸易结构已经发生了很大变化。

我发现很多企业还是想卖货，甚至成立国贸集团还是个卖货思维。地方光靠你卖货做不起来，你真正得把自己嵌到产业里面去，占住核心位置，占住规则。过去大概这十几年，我们最开始是流量枢纽：订单都背到中国，我们拿到全球订单，在中国加工完成，订单在外、料也在外，两头在外。到2010—2020年，一般贸易已经远远超过来料加工，我们做成品，大部分货从我们这走。

2020年以后发生了变化：关税战、原产地政策、各国各种政策，尤其很多地方实行SKD政策——不管是我们自己内卷，还是别的国家实行SKD、CKD政策，东南亚周边很多国家要求成品必须本地组装完成。

CKD更彻底，全部在本地完成，但全部在本地完成太难了。我举个例子，就那个瓶盖，我们前期跟梁总合作，想在别的国家生产瓶盖，做不出来，觉得东西很简单其实做不出来；包括洗手液那个泵头，海外也做不出来。这些就是中间品，我们要输出到海外去，卖给消费品。别的国家要求你到海外建厂，终端一步步转过去，最后一道工序基本放到东南亚、墨西哥，所以我们已经被逼着必须把厂建到海外。你不建到海外就出不去，况且美国政策也要求建到海外，而且我们中国产业链又太全，也得往海外跑。

所以我们已经到了第三段：流量经过我们走的已经到底了，现在要坚持产能组织、建到海外。这是我们面临的非常大挑战——金融、技术、品牌、结算这些规则性、标准性的东西我们不具备。最值钱的金融规则、标准，一出口到哪个国家都得遵从本地标准，我们既不具备定标准的能力，也不具备结算的能力。从规则这个角度讲，我们的主战场还不够。

国企为什么要下场

民营企业做了大部分出口，在海外建了很多工厂，但民营企业只负责挣钱，不负责建规则、不负责争夺话语权。所以这次要国企下场，我们到处去买矿、做央地"3+2"合作，去建这些东西。国贸集团不是让你单纯卖货，如果不把自己放到一个错位的位置上，就只是做海外贸易性贸易，无非从中国转到了海外，这是大的变革趋势。

双循环是指产品工序在国内国外重新配置。我之前提过一个说法："化学反应放国内，物理反应放国外"——有些化工品的反应国外搞不了，放在国内；物理反应放国外，这样国内一个环节、国外一个环节。那不是国内国外两个循环，而是一个循环体里分国内外部分。这个思路应该调过来，而不是从最简单的卖货去做。卖货对很多国贸企业其实也是很大挑战，因为过去搞煤炭、钢铁、铁矿石，突然要卖消费品，很多方案根本不会做。

客观讲，经过多年发展，中国出海已经形成了非常丰富的生态。主力军还是制造业，跨境电商做得很好，希音、安克这些都不错；还有数字、餐饮消费（蜜雪冰城等好多都在海外做得不错）；还有平台基础设施、资源工程。服务层里有平台（希音、淘宝、虾皮等）、物流履约、支付金融。像国联股份也在做这件事，打通了和哈萨克斯坦银行的结算通道，支付结算服务也在往上走。但客观讲最挣钱的是搞营销、卖广告的服务板块——深圳那边办公室装修很豪华、很挣钱。出海的企业不一定挣钱，但搞出海服务的基本上很挣钱。合规现在是极高的要求，不合规出去就是找死。

那国企在里面到底怎么干？我们的定位主要是大宗商品加产业带出海，对地方国企主要推产业带出海，推动产品从产品出海到品牌、再到产能制造生态建设——生态就是能不能建规则、建品牌，能不能在产业链里拿到主导权、组织权，而不是还待在微笑曲线的最下面，能不能成为微笑曲线的组织者，这是我们想要建的话语权。日本五大商社做的事不就是保住两端吗？很多日本海外品牌都是五大商社保下来的，海外收入占比非常高。

最近多个省市成立国贸集团时，基本有一个共同定位，简单总结叫：整合国资资源，打造数字化底座，服务产业带出海，保供应链安全、稳外贸大盘。每家都差不多，把原来分散的、有出海背景的国资整合在一起，做对外服务。

两条战线

地方国企国贸出海，要区分两条业务战线：

 ✅ 大宗商品基础盘。大宗商品主要面向央企加"3+2"。地方国企我建议做"小、稀、贵"，做钨、钴这类小金属，别去做大铜大铁矿，抢不过，做"小、稀、贵"就好，因为没那么高门槛；地方国企不要去抢大宗（那是央企的主场）。

✅ 产业带出海主线：这是地方国贸的核心战场。产业带一个是订单、一个是公共节点。没有订单，你跟工厂谈，工厂不搭理你；你说要送温暖、给服务，没有订单工厂就问你找我干嘛。抢订单很重要。让一帮搞大宗的、动辄几千万上亿的人，突然去搞几十万的订单，他不习惯，这是国企面临的很大问题。大宗说白了就是抢节点——线上买矿、抢时间。产业带出海主要是消费品，你怎么帮工厂低成本、高效率地出海？这是我们要做的。

产业带出海的核心思路，是和制造工厂做好分工：工厂聚焦生产制造；国企承接两类工厂单独做不划算的事。

第一类是集中集采降本：物流、海外合规服务等成本项，单家工厂采购价格高，国企整合资源集中议价，帮助产业带降低出海成本；

第二类是投入公共基础设施：单一工厂无力承担的海外展厅、选品中心、公共展示节点等载体。例如广州国贸打造公共展厅，搭载数字化选品体系，海外采购商可以集中看样、溯源对接工厂，不用逐一走访各家生产企业。珠海也在打造一站式调研、选品、交付的公共服务体系。这种公共性基础设施投入，单一企业做不合适、重复投又浪费，国企能干。原则很简单：买贵的东西帮你便宜下来，你自己做不合适的我帮你做——低门槛、低成本、高效率地出海。

三种模式、四级台阶、五个问题

三种模式是自营、平台撮合、综合服务商三种路径。我认为公司处在什么阶段都可以做，关键是不跟客户抢订单，只要适合客户就好。很多时候需要自营，因为自营才能拿到订单，该垫资还得垫资，才能把订单接住。

四级台阶是从产品出海，到品牌出海，到海外产能，再到生态搭建，这是一条循序渐进的路径。生态很难做，要建规则；消费品这三步常常是同时走的，既做产品也做品牌也建厂。只要你海外建厂，服务就全得跟过去——人得出去，设备维保、配套全得出去，而且海外建厂会减少中国消费品出口，因为不需要从中国倒腾，省关税、省物流成本，这是趋势。跨境电商、货盘模式、产品做品牌，不同打法有不同模式。货盘现在大部分国企团队都在做展厅，但很多展厅是"展览"不是"选品中心"——我年初去看、年末去看还是那些东西，货根本没流动，不断淘汰才是选品中心，而不是摆给领导看的展示中心，得真正把它做起来。

落地产业带出海，从哪儿出手？每家国贸企业要先回答好五个关键问题：

1. 本地有什么产业基础？（盘家底）盘点区域产业带与优势品类：哪些产业有集群、有成本、有响应速度，出海就围绕它们组织。

2. 和谁结伴出海？（选市场）锁定两条现成的线：本地已出海的龙头客户在哪里，央国企海外基建项目布局在哪里 —— 市场就选两条线的交汇点。

3. 选择什么样的业务模式？（定打法）按品类在三条线间定位：消费品走跨境、货盘或产能路线；工业品跟随客户建厂配套；大宗做资源与通道。

4. 轻重怎么配？（配资源）核心节点自营自建，其余环节联盟组网：海外仓、园区、合规与金融等公共节点自己做，业务执行找伙伴。

5. 组织怎么跟？（配机制）人才、资金与考核，要匹配出海节奏：没有懂海外的人、没有匹配的考核，方向再对也落不了地。

最后简单总结一下：国企国贸的定位是产业带出海的基础设施运营商：不做珍珠，做串珍珠的线。依托国资资源优势，串联产业链上下游，整合大宗保供与产业带出海业务，逐步从产品输出，走向品牌、产能、产业生态的共建，争夺全球供应链的规则话语权——一个定位、两条战线、三种模式、四级台阶、五个问题。这就是我给大家分享内容。谢谢各位！

注*：以上内容根据万联网主办的“2026双循环下的数智供应链创新论坛”嘉宾演讲的现场速记整理，内容有删减，未经嘉宾审阅，仅供行业人士参阅。

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来源：万联网  记者/毛莉