行业老炮揭秘供应链公司高危风险：这7个“坑”你中招了吗？
自《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》、《国有企业管理人员处分条例》等政策发布以来，各地国企供应链公司深刻体会到：要想合规开展供应链业务，升级风险管理是唯一出路。但当前国企供应链公司该怎么调整风险管理才能支撑公司业务实现高质量发展？怎么构建全员风险管理体系，让公司上下都能关心风险？如何构建数字化风控体系，做到技防+人防？
为此，由万联网主办，并获得北京德和衡(深圳)律师事务所、中仓登数据服务有限公司、杭州高达软件系统股份有限公司、中诚信征信有限公司等合作伙伴支持的“2025国企供应链风控论坛”于2025年5月13日下午2点在万联网视频号直播间举行。
线上直播中，万联网首席产业互联网专家黄贵生老师围绕“供应链公司常见的几个风险坑”做了分享，简要总结了战略的坑、外行的坑、客户的坑、系统的坑、管理的坑、国企的坑、“学巨头”的坑这7个供应链业务中容易踩到的大坑。
以下内容根据黄贵生老师线上直播内容整理，供业内人士参考：
供应链公司常见的几个风险坑
黄贵生：大家好，基于我过去这些年的经验，今天想和大家分享一下供应链公司常见的几个风险坑。
有句老话说“年年岁岁花相似”，其实这些风险，这些年也就是来来回回在同样的一些事情上翻来覆去地出现，只不过每次“中招”的公司和人不同罢了。
这些年我总结下来，常见的风险坑大概有七个，分别涉及战略、外行、客户、系统、管理、国企以及模仿巨头等方面。
第一个是战略的坑，这里又分为两个方面的问题：
一是很多公司没有明确的战略，简单地把目标当作战略，这往往会导致系统性风险的爆发。复盘那些出问题的公司，往往都是战略出了问题。没有标准化、可复制的业务模式和运营策略，就像想挖一口百米深的井，却只挖了一米深就想拓展到百米宽，没有竞争壁垒，结果就是规模做得越大，风险也越大。比如，有些公司今年定下100亿的营收目标，明年要达到200亿，但却没有清晰的实现路径。在区域拓展上，南征北战、东征西讨，业务零散，没有根据地；在品类选择上，今天做煤炭，明天做化工，后天又做金属、粮食，品类繁杂，没有明确的选品策略。这种情况下，公司往往会在焦虑中盲目行动，因为不知道该怎么干。
二是即使有些公司制定了战略，但在过程中过度聚焦于验证战略的可行性，却忽视了对战略可能出现的死亡陷阱的分析。战略没有完美的，我们在制定战略时，应该花更多的时间、精力和篇幅去验证战略的风险预警指标，而不是只证明战略的可行性。而且，战略风险往往具有滞后性，一般需要3到5年才会显现出来。很多问题回溯根源，最后发现都是战略出了问题。
第二个是外行的坑。外行进入一个新行业，很容易出现两个问题：一是不花时间去了解和学习行业的规则套路，也不找一个懂行的引路人。每个行业都有其独特性，比如煤炭行业中的焦煤和动力煤差异巨大，从产业链上下游客户群体到操作模式和风险管理都不同。如果没有行内人引导，自己又不主动学习，就很容易犯一些低级错误，而这些错误在行内人看来是绝不可能出现的。市场上的风险事件，很多都是因为这种外行的低级错误导致的。
二是不会算账。在供应链服务中，算账是一项基本功。要清楚自己经营的产品的成本费用构成，知道每个环节的利润空间在哪里。同时，还要了解客户的盈利模式，明白如何在供应链的各个环节“挤”出利润。如果搞不清楚这些，风险就很难控制。
第三个是客户的坑。客户选择至关重要，“选择比努力重要”在这里体现得淋漓尽致。如果前期在客户选择上做足功课，后期的风险管理负担就会大大减轻。但很多公司在客户准入时流于形式，仅仅依靠第三方软件导入一些客户信息，简单地看一看、聊一聊、吃顿饭就决定了合作。正确的做法应该是深入探究客户的成长背景，因为客户的成长史往往暗示了其未来可能出现风险的路径。
另外，大家很容易对熟客容易放松管理，应该逐步提高客户的风险阈值。很多事实表明，大风险往往都是由熟客引发的，尤其是那些与多个资金方有往来的熟客。所以，不仅要严格把控客户准入关，还要在合作过程中持续开展风险情报收集工作，做到全程风险把控。
第四个是系统的坑。系统建设方面常见的问题有两个：一是系统建设快于业务发展。系统的构建确实关键且充满价值，但优秀的管理系统不是一蹴而就的，而是在实际使用中不断打磨修改完善的。如果业务尚未充分开展，系统却被打造得过于完美，严格执行的话，反而会束缚业务发展。
二是重系统而忽视系统的取数来源。系统本身并不是企业竞争力的直接来源，也不是风险防控能力的核心。关键在于系统如何获取数据，尤其是那些隐匿在数据中的风险因子是如何被采集的。如果系统所依赖的数据仅来源于网络公开信息或第三方软件提供的舆情数据，那么这些数据的时效性和参考价值都很有限。正确的做法是建立一套高效、精准且及时的风险数据采集情报系统，获取实时、动态、多维的数据资源，这样才能为风险防控提供有力支撑。
第五个是管理的坑。管理上常见的问题有三个：一是没有产品（服务）操作手册。很多公司出风险后复盘发现，都没有供应链产品服务手册。而服务手册是供应链业务管理的基础，其完备度和可操作性直接影响风险管理的效果。应根据不同服务场景制作手册，不能一个手册通用。
二是没有设立负面清单。负面清单是公司的红线参考，从禁止性业务、高风险业务警示等角度对“不可为”的业务进行约束。没有负面清单，容易导致部门之间在业务上出现分歧和矛盾。
三是不开风险复盘会。业务和风控人员常因分工差异产生矛盾，业务人员认为风控限制了项目推进，风控人员则指责业务盲目扩张。开风险复盘会是一个很好的解决办法，可以构建一个公开、透明的沟通平台，以找出问题、解决问题为目标，而不是追责，从而构建良好的风控文化。同时，通过风险复盘会，可以进一步迭代产品手册和负面清单，形成管理闭环。
第六个是国企的坑。在供应链业务中，不能盲目信任国企同行。很多风险事件都是由国企之间的合作引发的，比如通道业务，或者由国企介绍的“好”业务等，这方面的教训很多，踩过的人都深有体会。
第七个是模仿巨头的坑。很多供应链公司盲目模仿行业巨头的发展模式，但巨头们的成功是基于几十年的积累，在客户、物流、风控、行业等方面都有深厚的底蕴。单纯模仿外表，没有内在积累，是无法真正复制巨头的成功模式的，反而容易因为风险控制不足而出现问题。
总之，供应链公司在发展过程中面临着诸多风险与挑战，从战略规划、行业认知、客户管理，到系统建设、企业管理以及业务模式选择等各个环节，都存在容易陷入的“坑”。战略层面的短视和风险评估缺失，会使企业发展方向出现偏差；对外行来说，行业规则和成本核算的不熟悉容易引发经营危机；客户选择不当、系统建设不合理、管理体系不完善，以及盲目信任国企、模仿巨头等行为，都可能成为企业发展道路上的绊脚石。
网友提问环节：如何做战略验伪？
制定战略后，我们可以采用类似“蓝军和红军对抗”的方式来检验战略的薄弱环节。比如在产业链中，最容易出风险的环节之一是供求失衡。在战略推进过程中，如果供给速度远超需求速度，就会导致价格崩盘。像之前碳酸锂价格从60万元/吨跌到6万元/吨，就是因为供给速度极大超过了需求速度。所以，我们要对供求变化这一预警指标进行监控，比如每季度监控一次，以便及时调整战略。
另一个容易出风险的地方是战略合作客户的选择。我们要对战略级客户的经营运营指标进行监控，分析客户在什么情况下可能导致我们公司出现风险，并将这些指标列出来。除了正常的运营指标外，我们还要关注可能导致问题的预警指标，提前做好风险防范措施。总之，制定战略后，我们要找出各个环节可能的死亡陷阱，并通过设定预警指标来优化和调整战略。
来源：万联网 文/毛莉
黄贵生：万联网首席产业互联网专家
1、曾在发改委工作，在多家国企/产业互联网平台任战略顾问、执行总裁、原东煤交易总裁
2、20多年来一直在大宗供应链集成服务、制造业产业互联网等领域探索实践
3、在煤炭、能源化工品、不锈钢、废旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验
4、打造过若干案例：十多年前已主导构建了国内大宗煤炭产业互联网平台“东煤交易”，并陆续打造出贸易龙头转型产业互联网平台、核心企业产业链延伸制造集群、产业集群虚拟云工厂模式等若干案例。
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