为啥国企贸易公司干业务总容易遇到骗子、被上下游要挟坑骗，导致国有资产频频流失？因为没人干风控，或者风控只是风控部门的事情
前几年，走进任一家国企贸易公司的会议室，抬头就能瞧见“营收破X亿”的横幅，道理很简单，因为贸易流水来得快、财表也漂亮，尤其是2017-2019年，不少国资国企跟下饺子似的扎堆做供应链贸易业务。
可如今回头看看，多少国企被坑得爹妈都不认识——预付出去的款成了坏账，仓库里的货砸在手里，应收账款硬是被拖成了死账，多少国企辛辛苦苦干几年，一场风险事件直接让自己回到解放前。所以说2023年底，国资委出台“十不准”政策进行严格监管，也不是没道理的！
供应链贸易这事，看着就是低买高卖，谁都觉得能插一脚，可真下场干才知道了：预付账款要盯着供应商跑路，应收账款得防着客户赖账，库存还得操心价格暴跌。如果再加上自身没啥资源、风控又稀烂的话，那这妥妥就是揣着钱往火坑里跳！
一、国企供应链风控失效的真因：没人干比没方法更致命
所以，现在监管变严后，不少国企也醒过神来了，又是参加外部培训又是请专家到内部做诊断，效果也是有，但不多。为啥这么说？我们跟不少参加培训的高层、中层、基层国企员工都聊过，发现根本问题不在方法有多高级，而是在于没人干活。
（一）风控团队的“奇葩配置”让人头大
1、风控部门领导不懂行：好多风控部门负责人以前都没碰过贸易，是集团从其他部门委派过来的，如果集团和公司老总业绩催得紧，风控部门也会倾向于先帮业务部门完成业绩优先，把风险先晾一边。前几期风控课上，有位国企风控老总跟我们吐槽说，他以前是搞行政的，现在公司要他们在2小时内审批完业务，加上公司做的品类又多又杂，一会玉米一会成品油一会煤炭一会钢材的，这对团队来说简直是比吃屎还难顶。“我连货值怎么算都搞不明白，就要求我在2小时内审批完，到时候出风险又让我背锅，这真是钱难挣、屎难吃啊！”
2、风控与运营团队缺人或不专业：2025年5月13日，我们发布的《供应链业务风控体系建设指南》中的调研结果提到：国企供应链公司在业务管理、合同管理、印章管理这三方面是做得比较好的，但在客户管理、商务管理、物流/仓储/货权管理、品质管理、价格管理等方面的管理漏洞是比较突出的。从岗位设置上来看，商务岗、物流/仓储/货权管理岗、品质管理岗、价格管理岗等关键岗位严重缺失，这就更别提专人专岗了。
不少国企说是设立了风控部门，但实际上风控+运营团队也就一两个人，这还是从别的部门硬凑的。另外，也没有像样的运营部门，运营事宜都是由业务人员、业务部门包办，接单、跟单全流程一条龙，管理很难精细化，甚至有的业务员为冲业绩，即使发现了风险也会瞒着不报。或者就是即使有专门的运营部门，也不够专业。之前我们就遇到一家国企，风控和运营合并为一个部门，全是刚毕业的小孩，天天埋头做单证，没有对业务进行端到端的流程设计、跟踪和监督，更别说做风险预警了。
3、审批流程形同虚设：不少国企在做贸易业务时，对供应商进行预付款或遇到客户赊销时，也不正经成立个项目评审委员会，基本都是靠党代会、董事会等代替，甚至为着急完成业绩，董事长一拍脑袋就定了。之前就有国企中层管理者跟我说：“他自己既是业务主管，忙着跑业务，又是风控老总，自己审核风险，这不是闹着玩嘛？”
（二）没人干活，再好的工具都是摆设
你说评估供应商资质、盯仓库管理、做信用分析，哪样不需要人？但现实是：
宏观经济变化谁来盯？产业政策调整谁来分析？商品价格波动谁来预警？没专人干，这些信息全靠拍脑袋。
为了快速能拿下订单，供应商准入时连工商信息都没空查、物流方资质审核也只是走个过场、客户信用评估全凭感觉——不是不想细查，是真没人手！
动态跟踪更是空谈，今天跟你称兄道弟的供应商，明天可能就资金链断裂了，没人盯着，等发现时黄花菜都凉了。
三、破局之道：既要盘活现有团队，又要向集团要扩编，两条腿走路才能稳住盘
（一）盘活现有团队，不只是风控团队，让人人都成为风控哨兵
1、业务部门：从执行者升级为风控第一责任人
业务是风险的主要来源，也是风险管控的第一道防线。业务人员在开展业务时，需提升风险意识，对客户的动态要敏感，发现风险时及时向风控部门反馈。具体怎么干呢？
1）流程要简化：别让业务员填一堆复杂的表，搞个“风险速报模板”，发现供应商拖延交货、客户频繁压价等异常，一键上报到风控群，后台的风控与运营等部门专人跟进。
2）激励要跟上：报一个有效风险点，奖励绩效分；避免一次重大损失，直接给奖金。有家国企这么干了半年，基层报上来的风险线索增加了40%，预估避免了4000万的损失。
举个例子：某电力物资公司通过构建覆盖物资全链条关键业务环节的“蓝色”监控预警模型库，优化完善20项预警指标监控值，实时推送预警信息至各责任岗位。同时，公司实施三维考核评价，将“四色”风险预警管理结果纳入公司绩效管理，按照可量化、可衡量、可应用的原则设置考核指标，从同业对标、月度考核、专项奖励“三个维度”进行绩效评价。例如，在供应商准入环节，系统自动拦截资质不全或历史履约评分低于阈值的供应商，并通过“合规与风险工具包”指导业务人员完成风险识别。业务部门设立“风控联络员”，确保风险管控从源头抓起，2024年通过该系统拦截高风险供应商申请23次，降低违约风险40%。
2、风控部门：从裁判员转型为教练员
作为风险管控的核心力量，风控部门要从传统的裁判员角色转变为业务的教练员。要积极主动地帮助业务团队化解风险，设计风控手段，让业务能从不能做变成能做，帮助业务部门完成业绩。
例如，我们风控课上的金牌授课专家老师，也是曾经担任某世界500强集团的首席风控官——张洪江老师曾说：在他还没担任风控官前，集团的风控部门跟业务部门也是经常吵架、矛盾很多，但通过构建全面风险管理体系后，这种矛盾得到了有效的化解。比如，业务部门会主动把可能的风险传达给风控部门，风控部门会思考怎样才能化解风险，积极帮助业务部门把不敢做的业务做下来，完成业绩指标，让公司业绩蹭蹭往上涨。
3、财务、法务、运营各部门也需拧成一股绳，承担协同防线责任
1）财务盯资金：财务部门要对资金风险、财务报表风险等进行严格管控，严格监控资金流向。资金管理方面，要合理安排资金的使用，确保资金的安全和流动性；在财务核算方面，要确保财务报表的真实性和准确性，及时发现和纠正财务异常情况。每笔付款前都要核对合同、发票、物流单等，发现异常直接冻结款项。
2）法务盯合同：把常见的“坑”写成《合同雷区清单》，比如预付款比例超过30%就要特别审批等，违约责任条款也必须明确，比如明确解除合同的情形（如超15天未付款）、明确各方违约责任（包括违约金计算方式、损失赔偿范围，如逾期付款违约金≥LPR4倍，现约15.4%）。
3）运营盯执行：从下单到交货全流程拉个时间表，超时3天就得预警，仓库进出库记录，每天都要同步给风控等运营细节。
另外，需特别注意的是，国企供应链公司还需强化商务、物流、仓储、品质、价格等方面的管理工作，有条件的国企应该设置专人专职专岗。因为业务人员包办接单、跟单等环节存在巨大的潜在风险。大量案例表明，很多风险是出在事中运营环节没做到位，例如最常见的一货多卖问题。还有业务人员发现风险往往第一反应是“客户应该能缓过来，等等再说”，这会让公司错过最佳的止损时机。然而大部分供应链业务团队重事前，轻事中，重资金管理、轻资产管理。
（二）跟集团提扩充人员编制，拿“价值清单”说话
光靠现有人员挖潜不够，还得理直气壮地跟集团或者上级地方领导提要求，扩充人员编制。但别空口白牙地要人头，得算清楚这笔账：
1、先摆明白“不招人亏更大”
1）算笔经济账：“去年因为风控不到位，在业务上踩了3个坑，公司直接损失2000万。如果后期招3-4位专业人员，充实风控、运营的团队，年薪合计在100万以内，只要避免一次大损失，成本就赚回来了。”
2）讲政治风险：现在国资委盯着国有资产流失，要是再出事，领导班子都得担责任。多配几个人搞风控和运营，盯着钱、盯着货，把要干的事落到实处，后期即使出风险了，也容易实现尽职免责呀。”
2、跟集团亮清楚定位，即我们能带来啥价值
1）打“产业链生态牌”：“我们把风控做扎实了，更容易打通产业链上下游渠道，以后集团的原材料采购、仓储物流、产品分销都能通过我们走，也方便集团业务向产业链纵向延伸。另外人手多了，我们出风险的概率也会降低，这样平均下来，一年也能省个几百万的成本。”
2）打“数据赋能牌”：“招些懂数据分析的人，把贸易数据做成风控模型，以后不光能管风险，还能给集团的其他业务做决策支持，这也是长期资产！”
四、最后说句掏心窝的话：风控是全公司的“保命钱”
别觉得风控只是风控部门的事。一笔业务亏了，砸的是全公司几年的利润。要是扣上“导致国有资产流失”的帽子，从上到下谁都别想好过。
所以说，建团队、招人手是打地基，让人人都懂风控、人人都是风控，才是盖高楼。就像盖房子，光有钢筋水泥没用，得有人砌墙、有人粉刷、有人监理，大家各司其职，这楼才能盖得稳。
国企供应链公司要想活得久，先把“没人干风控”这事儿解决了——要么盘活现有兵，要么跟集团要人员编制，再拖着不办，下一个踩坑的可能就是你。
所以，为助力供应链公司用好现有团队做好全流程风控工作，我们将于10月16-17日在南京举办第三期《供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》，旨在帮助各地国企供应链公司以最快速、最省钱、最省力的方式升级风控工作的方式方法，自检业务中的不合规与风险点，建立并完善全员参与、覆盖全流程的风控操作细则规范。
第一、第二期课程一经推出，便累计吸引了200多位来自近90家大型国企集团的高管组团报名。现在第三期课程的排期消息刚放出去，便有近10家国企在走流程锁定名额了，要报名的朋友抓紧啦~
为啥这堂课这么火爆？因为本期课程，不同于市面上泛泛而谈风控概念、风控体系构建的课程，而从操作细则视角，给大家讲解供应链业务全流程、全员的风控工作方法与规范，让所有与风控有关的工作人员，包括业务、风控、法务、合规、财务、商务、物流等岗位，在每个场景中明晰自己该干啥、该看啥、该注意啥、该操作啥，实现精细化运营，切实防控原来粗放运营下潜藏的巨大风险，确保该拿下的业绩拿下，也不怕真出风险，因为这些做到了，即使出风险也能尽力免责......
第一天课程上，我们邀请了拥有丰富诉讼经验、近20年供应链风控实务经验、给多家国企提供法律与合规服务的北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人『张老师』，从业务运营风控视角，系统讲解供应链业务负面清单制定、合同/单据/订单设计、事中运营操作、事中监督管理、货权管理的风控实务要点，助力各地方国企供应链公司落实供应链业务全员全流程操作细则的制定。授课过程中，张老师还会结合亲身代理的多起风险案件，给大家拆解事前合同签订的隐藏陷阱与事中运营的潜在风险，比如合同签署中的标的条款设计、应急触发条款设计、单据设计、出入库环节的操作疏漏、商务跟单技巧、物流运输服务商/仓储方准入评估与动态考核设计、盘库巡库中的执行偏差、盯价细节、风险复盘方法（客户回访/业务风险/单据）等实务细节，每个环节都将配套具体操作方法。同时，张老师还将以自身代理的供应链诉讼案件为例，组织现场学员进行模拟演练，讨论该案例国企方在开展业务中隐藏了哪些风险点、未来全流程风控怎么调整等问题要点，也便于组团前来参与学习的企业团队，通过案例演习环节，增强对风险漏洞的识别能力，同时提高团队间的磨合程度。
第二天课程上，我们将邀请了拥有20多年大型供应链企业风控实战经验、累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超百亿的原世界500强集团首席风控官『张老师』，从客商信用风控角度，以“客户信用风险全流程管理实操落地技巧”为题，给大家详细拆解客户信用风险管控的全流程实操要点，包括事前防控的客户与业务准入门槛、信用测评、授信管理——事中管控的抓应收账款（做分析、管单证等）、盯动态设指标（客户信用动态、客户交易动态、客户授信动态、外部环境动态等）——事后跟进的风险预警、催收技巧、坏账处理技巧等实务细节。更难得的是，张老师还将在课堂上给大家分享不少实用风控模板工具，比如业务初筛否决标准“设置三道防火墙”、分级授信审批“四权分立”、信用评级“五步法”、应收账款跟进“五步法”、化债“六步法”等工具，并结合多年工作方法和经验、亲身经历的风险案例，详解如何通过细节管理前置化解风险。
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