1人干活10人审批！国企供应链业务员哭死：费尽心思拿下的大宗订单，却被十几道审批流程硬生生磨死！
众所周知，国央企的审批流程是出了名的漫长繁复。
今天我们来重点聊聊，国企供应链公司业务员拿到一个好业务后，是如何被审批流程硬生生拖垮、拖死的！
业务员谈单——写材料——实地尽调——供应链子公司过会——集团本部开风控会——子公司再次决策会议——合同审批（8-10人过审，其中包括业务副总、业务总监、分管领导、会计、财务负责人、财务总监、财务分管、总经理、超出X金额要审批到董事长）
也就是说，一个供应链贸易业务的落地，从业务人员和客户谈单开始，最后到实际落地，少则需要两周时间，若遇上子公司或集团领导出差、休假、流程太多没时间看、修改意见较多等各种情况，拖个三五个月也不是问题。
其实不光是业务员吐槽、旁观者看了也得高低吐槽两句，等这流程走完，煮熟的鸭子都得飞走了。尤其是大宗贸易业务，讲究时效性。因为大宗商品的价格瞬息万变，哪怕只是晚了几个小时，你的合同也照样有作废的可能，这也让业务员无数次深陷“辛苦谈单—在走流程——业务黄了”的漩涡中。
干供应链这行十几年，我们见过太多国企供应链业务员手捧着好单子哭丧脸的模样。不是客户难缠，也不是利润太薄，而是被那些繁琐漫长的审批流程活活磨死了。
那为啥央国企的流程总是这么漫长繁琐呢，归结起来我们认为主要有4大原因：
1、流程是尽职免责的需要
要说“尽职免责”这个词，简直是个天才的发明：一个人在从事一项工作时，只要遵守规章制度、尽力履行了责任，即使出现了不良后果，也不必为此承担责任。那真的出现风险事件、导致国有资产流失后，如何证明自己尽职了？
那就只能通过流程来体现了，只要在流程中留痕，表示这件事情我已经提过意见了，我的责任已经尽到了，将来出现问题时就可以说：这件事我早就说过了，再出问题就是你的问题。
2、流程是集体决策的智慧
尽职还不足以免责，最后出现风险后，相关审批人还是要承担责任，该怎么办？那就把尽量多的人加入审批流程中，把锅大卸八块，分到每个人头上，这样一旦出事，既便于一起分担，也便于相互甩锅。毕竟法不责众，大家都有责任就相当于大家都没责任，集体决策就等于集体免责。
3、流程是大权在握的象征
也有部分国企供应链公司的领导，十分乐于每个工作场景刷存在感，他们把批流程看成一种职场地位和权力的象征，一旦进了审批流程，就有种批阅奏章、生杀予夺的快感。一旦拥有了在流程上按下“拟同意”或“不通过”的权限，他们就要将它发挥到极致。所以说，就容易出现流程着不着急都得拖上一拖，究竟有没问题都得卡上一卡，每当上报流程的经办人/业务员求爷爷告奶奶地上门协调、催办，这种“流程在手，天下我有”的快感就会达到巅峰。
4、流程是领导太多的衍生物
不少在央国企工作的朋友都跟我们吐槽说，很多部门实际干事的员工甚至都没有管理的领导人多。一家国企供应链公司，团队上下也就十几、二十号人，从董事长、总经理到各部门分管领导，就有十几号人，真正干事的都不到十人。所以就出现了一个怪象：一人干活、两人监督、三人检查、五人管理、十人审批。领导多了，职位等级就多了，那审批的层级就多了。这层层审批下来，办事的流程可不就长了？
更要命的是这些流程只能加不能减。前年有家国企供应链公司想把审批环节从9个减到6个，结果审计一来全给否了，说"不符合内控规范"，结果反倒加了两个复核岗。合着在某些人眼里：业务黄了并不可怕，流程少了才要命？
依我看，国企供应链公司在向市场化转型的过程中，像城投亦如此，首先要优化的就是审批流程，好的流程一定是始终保持着高效性和灵敏性的，可以快速支持前台业务落地的，而不应该是为了尽职免责而拖垮业务的。
但话又说回来，哪家国企不想把业务做好？只是那层层叠叠的审批流程，早把当初想干事的人，磨得没了脾气。要我说，真不如痛快点：该尽调的别含糊，该风控的别马虎，但没必要的审批环节该砍就砍，至于怎么砍，我们认为可以从这3大层面去改进：
1、精简审批流程
对审批流程的精简，可以从2个方面来进行：一是建立跨部门的“联合审批机制”，即集团针对下属供应链子公司的同一事项，在一个流程中让几个部门同时审批，这样既可以使不同部门从不同职能规范的角度进行把关，又可以缩减不同部门的审批流程数量。
二是对单一部门的流程进行合理的合并，例如招标采购流程（招采立项审批-招标方案审批-招标文件审批-中标单位审批），可以将招标文件作为招标方案的附件，让两者一同审批，从而将4个流程精简为3个，提升了招采事项的审批效率。
2、缩减审批人员
审批人员的缩减，需要分为2步开展：首先，需要缩减审批部门，即要从事项审批的职责和国企合规性要求的2大角度进行综合权衡，保留对流程审批真正有价值贡献的部门，删减对流程审批作用不大的部门。
其次，需要严格限定每个部门参与审批的人数。例如有的国企供应链公司限定每个部门参与单一流程审批的人员不得超过2人，即部门经办人或部门副职，再加上部门正职，由此避免一个部门出现3个或4个审批人员的情况。
3、明晰审批权限
为明晰流程审批权限，建议国企供应链及母公司集团出台相关流程审批规定：一是要求流程发起人在发起流程前，需通过企业内部通讯工具或直接在微信群，让每个参与评审部门的经办人进行事先的线下审核，预先对事项和方案进行解释沟通，尽可能的消除分歧，再发起线上流程，进行线上审批。
二是严格规定部门内员工及部门副职只有建议权，没有流程的驳回权，这样交由部门正职及以上级别领导对问题分歧和特殊情况进行辨别和决策。
三是要求部门内员工、部门副职和部门正职都不能简单使用“同意”等审批用语，而需阐明自己的审核意见，作为后续更高级别领导进行审批决策的参考。
只有审批流程不断优化精简后，业务的运转效率才能更高，国企供应链公司响应市场需求的速度才能提上来，也便于年度业绩目标的达成，以及公司增收增利的目标实现。
总而言之，真要干供应链业务，就把审批流程砍到关键人。得让听得到炮声的人指挥战斗，别让后方的参谋把前线的子弹都耗在paperwork上。
当然除了审批流程的优化外，还得让参与审批、参与执行的人都得明晰自己该审什么、每个环节该操作什么、该怎么防住风险，不然即便优化了审批流，依旧提不起效率、依旧不敢开展业务。
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